适应企业发展的组织体制变革（8）

　　（4）中兴通讯准事业部结构的不断完善

　　1998年以后中兴通讯准事业部结构根据业务扩展和经验的积累不断调整完善。2002年2月，中兴通讯在充分肯定准事业部运作成功经验的基础上，根据公司面临的内外部环境，对1998年年底准事业部结构进行了一次较大的调整。当时外部最重要的变化是中兴通讯的大客户之一──中国电信分拆为南北两部分（2001年12月11日国务院批准电信体制改革方案，将对现有电信企业进行重组。根据有关方案，中国电信现有资源划分为南、北两个部分，华北地区(北京、天津、河北、山西、内蒙古)、东北地区(辽宁、吉林、黑龙江)和河南、山东共10个省(自治区、直辖市)的电信公司归属中国电信北方部分；其余归属中国电信南方部分。北方部分和中国网络通信有限公司、吉通通信有限责任公司重组为中国网络通信集团公司；南方部分保留"中国电信集团公司"名称，继续拥有"中国电信"的商誉和无形资产。），重组形成新的"中国电信集团"和"中国网通集团"。针对客户结构的重大变化，中兴通讯对营销事业部划分方式进行了重大调整，改过去按照地理区域划分的方式为按照客户对象划分，形成新的第一营销事业部、第二营销事业部和第三营销事业部（具体变化是：撤销第一营销事业部及新网部各办事处，撤销第二营销事业部及各大区、销售处、用户服务处，撤销第三营销事业部及各大区、销售处、用户服务处，撤销北京大项目组。在原第一营销事业部国际部基础上成立新的第一营销事业部，负责公司除国内（不含港、澳、台）市场之外的市场营销工作。原国际部驻外各大片区组织机构不变。在原第一营销事业部新网部、原第二营销事业部、原第三营销事业部、原北京大项目组基础上，根据国内运营商进行划分，重新组建第二营销事业部、第三营销事业部，负责公司国内市场营销工作，具体如下，第二营销事业部：中国电信、广电、铁通、军网和其他新型网络运营商及专业网络运营商；第三营销事业部：中国移动、新网通、中国联通。）。

　　中兴通讯内部2002年前后面临的主要矛盾是出现各事业部本位主义倾向并造成不同事业部重复开发相同或相似的产品，事业部之间争资源、争利益现象和矛盾非常尖锐，且总部经常以协调失败告终。例如，2001年公司决定全公司使用甲骨文公司的企业资源计划（ERP）信息管理系统，但ERP系统实施推进工作遇到来自各事业部的阻力，因此推进缓慢，公司从整体上企图形成的整个公司信息决策与执行平台的设想遭遇较大挑战，后来还是在侯为贵总裁坚决强制要求下才使得ERP上线。再如传输产品相同的项目V52，上海的接入事业部、深圳的本部事业部、南京的网络事业部都争相投入资源立项并开发产品，形成重复投入和公司内部的相互竞争。为避免资源重复投入，避免产品重复开发以及加强事业部之间协调和从公司整体决策，2002年2月进行了两项调整：第一，撤销接入产品事业部，把相关业务"合并同类项"拆分分别归并入移动事业部和网络事业部，同时增加了一个新成立的手机产品事业部。第二，为增加总部重大事项决策和协调力度，成立经营决策委员会，由公司总裁和四位高级副总裁定期开会，决定重大事宜和各事业部之间的利益与资源协调，并指定专门机构监督执行情况并列入各事业部总经理的年度考核。

　　

本文摘自《中兴通讯成功之道》

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　　 本丛书是“中国式企业管理科学基础研究”项目的成果。该项目是国务院领导批示、财政部支持的项目，由国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学于2005年联合发起，通过对中国式企业管理背景、成功企业案例、管理专题和理论等的研究，总结概括中国企业发展的基本模式和经验，并将中国模式概括到理论高度。
　　中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商。公司为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案，本书通过对中兴通讯的发展战略与历程的调查与研究，向读者呈现了一个民族通信企业的辉煌崛起之路。