适应企业发展的组织体制变革（4）

　　1998年后的组织结构：准事业部制

　　站在战略角度调整组织结构有两种思路：①问题导向型，即现存的组织结构已不适应企业的发展，成为企业进一步扩张的阻碍，企业急需解决目前的组织和经营困境所做出的组织调整；②发展导向型，即在企业还没有出现突出问题时，针对未来2～3年的战略而做的组织调整，为企业进一步成长和壮大作准备。就中国企业目前的现状来看，企业的组织调整都是问题导向型的，即随着企业多元化战略转型及不断增强的扩张战略，企业规模越来越大，而内部运行机制的逐渐成熟和完善，集权式的组织结构已经无法适应企业的发展 ，更需一种分权式的，各职能部门相对独立的组织结构，事业部制组织结构便应运而生。事业部制组织结构的好处在于，总部与各事业部对发展战略、规章立法、核心技术研究、产品日常经营各有侧重。公司总部能够集中精力做决策、实施品牌战略、统一对外，并集中必要的资源支持公司未来发展。事业部侧重于日常产品经营，实现中短期经营目标，提高公司的市场应变能力。中兴通讯从直线职能型向准事业部制转变的组织结构也遵循这样一个规律。

　　1.中兴通讯准事业部制产生的背景

　　1996年中兴通讯确定战略"三大转变"之后，1997年11月又抓住了改制在深交所上市的战略机遇，随着"三大转变"战略的推进和深入，产品结构、销售规模、员工人数都得到快速发展，1996～1998年销售额增长比率几乎都为三位数，人员增长比率也几乎年年翻番。采用达11年之久的直线职能制组织形态逐渐暴露出难以适应企业发展要求的矛盾。

　　诱发组织变革的主要原因除上述提及的企业规模扩大外，还包括：

　　产品线结构发生质的变化。由单一交换机，扩展至交换机、接入网、移动、传输、视讯、电源监控、宽带数据等。其中接入网ZXA10迅速成长为第二大产品线，1998年仅接入网产品销售额就突破10亿元大关。同时，移动、传输等产品也相继快速成长。

　　市场响应速度下降、研发脱离客户需求倾向抬头。①技术与市场脱节越来越严重(平台越来越多)；②分工越来越细，协调性越来越差，环节多、信息不畅；③压力不足，许多人进了"岛心"，感受不到来自市场这个"汪洋大海"的竞争压力，不同程度地滋生了追求稳定、安逸、吃"大锅饭"的情绪和现象，责权利的关系不那么紧密了，过去小公司的紧迫感、危机感越来越少；④研发项目越来越多，形成的职能平台也越来越多，技术与市场脱节越来越严重。专业化分工越来越细，响应市场的速度却在不断下降，整体组织协调性越来越差，面向一线市场的决策环节越来越多、信息沟通越来越不畅，层级增加经营压力传递受阻，员工压力不足。

　　

本文摘自《中兴通讯成功之道》

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　　 本丛书是“中国式企业管理科学基础研究”项目的成果。该项目是国务院领导批示、财政部支持的项目，由国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学于2005年联合发起，通过对中国式企业管理背景、成功企业案例、管理专题和理论等的研究，总结概括中国企业发展的基本模式和经验，并将中国模式概括到理论高度。
　　中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商。公司为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案，本书通过对中兴通讯的发展战略与历程的调查与研究，向读者呈现了一个民族通信企业的辉煌崛起之路。