适应企业发展的组织体制变革（3）

　　中兴通讯实行直线职能制的时间较长，主要原因如下。

　　一是虽然规模变大，但由于客户关系较单一，而且做的是B2B（企业与企业间的商务模式）生意，客户为机构且为大客户例如中国电信等，合同额一般较大，与其他一些公司比较，在管理幅度、人员数目上还处于可管理范围内，效率也较高，再加之精心设计的人事安排，减少了摩擦、提升了效率，并没有出现很多公司在成长期遇到的问题──随着规模的扩大，实行直线职能管理模式带来规模扩大后带来的弊端(主要为：决策速度慢、市场应变能力差；不利于调动下属的积极性；不利于培养干部，特别是培养领军人物等)。

　　二是直线职能制与公司1996年以前的产品结构和发展战略相适应。

　　1996年以前，中兴通讯产品结构只有一个主导产品数字程控交换机，主要面向一个市场──国内农话市场。这种情况下直线职能制与公司产品结构和在产品、市场上获得突破是匹配的。1996年中兴通讯提出战略上的"三个转变"：①产品结构突破单一的交换设备，向交换、传输、接入、视讯、电源等多元化产品领域扩展；②目标市场由农话向本地网、市话网扩展；③由国内市场向国际市场扩展。实现战略转变为一个过程，在实现这些战略目标和战略转变的初期，中兴通讯在原有的直线职能制框架增加和完善，再通过侯为贵缜密的用人安排，一定程度上也能适应和发挥各方面的作用，使领导工作集中于基本决策上，有效利用企业资源，在规模扩张的同时，管理效率仍能得到保障。当然，后来随着"三大转变"战略的阶段性推进和规模进一步扩张，直线职能制组织形态成为发展的障碍。

　　三是防止资源分散。中兴通讯早在ZX500产品成功占领农村市场实现原始资金积累之时，在公司领导层就曾经出现过主张多元化经营的倾向，有人主张进入房地产开发行业(当时正值中国南方房地产开发热)，中兴通讯也在海南投资过房地产项目，但侯为贵坚持认为中兴通讯应坚持主业，立足用自主研发技术来做民族通信产业中的卓越企业，后来在董事会中获得支持，继续集中精力向通信产业投入，不搞多元化。后来事实证明了这一决策的正确性，这一段独特经历和经验，也影响了中兴通讯在战略转变过程中，决定继续采用直线职能制以集中资源，防止过度分权，避免多元化陷阱。

　　实践证明，坚持主业，集中资金、人力和技术积累，为公司实现战略转变、快速成长起了重要作用。并且在稳定和较长期的直线职能制组织框架下，为中兴通讯形成共同发展的企业信念、企业使命和价值观创造了条件。中兴通讯的企业文化也在这种组织形态下逐渐形成并成为企业的基因。

　　1993年8月，侯为贵为《中兴维先通》简报题词："互相尊重，忠于中兴事业；精诚服务，凝聚顾客身上；拼搏创新，集成中兴品牌；科学管理，提高企业效益。"1994年1月，题词正式作为中兴企业文化精髓提出，企业文化建设提上公司重要议程。1997年，《中兴企业文化细则》正式定稿，对中兴通讯为振兴民族通信产业，十多年的艰苦奋斗，拼搏创新的初步总结，明确提出了中兴人共有的价值观念和追求的目标，阐释了企业的基本经营理念、对内部的运行管理机制和员工行为规范进行了原则规定。

　　

本文摘自《中兴通讯成功之道》

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　　 本丛书是“中国式企业管理科学基础研究”项目的成果。该项目是国务院领导批示、财政部支持的项目，由国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学于2005年联合发起，通过对中国式企业管理背景、成功企业案例、管理专题和理论等的研究，总结概括中国企业发展的基本模式和经验，并将中国模式概括到理论高度。
　　中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商。公司为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案，本书通过对中兴通讯的发展战略与历程的调查与研究，向读者呈现了一个民族通信企业的辉煌崛起之路。