组织没必要害怕因人设事（2）

　　横断的分割使我们的组织有很多阶层，而纵断的分割使我们有很多部门。纵断分割是根据专业化的原理，因为我们的组织成员尽可能担任一种比较单纯的、比较专一的业务，搞财务的就在财务部门，负责生产的就在生产部门，这是纵断分割的结果。纵断有部门，横断有阶层，这样交叉起来就变成一个完整的组织体系。所以组织结构有横断，有纵断，是根据权力与责任的原理。垂直的是一个权力关系，水平的也是一个权力关系。垂直的是监督指挥命令的关系，而水平的是互相协调、彼此互补的关系。如果上下左右都分得很清楚，大家也都很了解，结构就很分明。

　　划分阶层，就是根据需要设置，尽量减少阶层应该是一个不变的原则，我们把它叫做扁平式的组织，尽可能把阶层压扁，联系比较方便。

　　纵向应该分成几个部门？最好是按照工作来划分，一般有四种不同的原则。

　　1?目的取向：先把工作的目的明确化，按照明确的目的来划分，比如说财务部是为了把财务管理做好，生产部是把生产管理做好。按照工作目的，是组织划分的主要原理，按照不同的目的划分不同的部门。

　　2?技术取向：依照所需要的特殊技术来划分，这样的话可以发挥高度的行动效率，这种叫做主题方式。譬如炼油的企业，炼油需要不同的技术，所以可以划分不同的部门。

　　3?单位取向：一个企业有很多分部，分散在不同地区，就可以设成华南营业部、华北营业部……或者按照工作形式划分，比如直销有直销的部门，代理有代理的部门。

　　4?过程取向：按照工作的流程加以划分，这样比较专门化、单纯化。但是按照这种方式划分要注意，员工要有一些人性化的劳动，因为你完全按照过程来划分的话，势必造成员工所做的工作单调乏味，使员工产生倦怠情绪。

　　因人设事并不违反管理原则

　　工作划分的目的是使每个人都可以很有效地完成任务。我们一直说，工作的内容要符合员工的个性，但是我们能不能做到呢？答案是非常困难。每个人的个性不同，到底有没有哪种工作最适合哪种人，到今天还是疑问。事实上，我们不必拘泥于此。如果员工乐意做，他就会觉得这个工作很适合；如果员工不乐意做，你分配给他什么样的工作，他都觉得不适合。所以我们应该向员工灌输这样的理念：做一个人要勇敢地向工作挑战，而不是光坐在那里等待合适的工作，只要你有挑战工作的决心，你就可以胜任任何指派给你的工作。

　　很多人都反对因人设事，实际上因人设事有很多好处。

　　太平洋崇光百货公司在成立不到一年的时间，其组织体系已经更改了三四次，主要是为了充分发挥每一个人最大的效能。崇光百货公司采用因人设事的组织方式来增加组织的弹性。由于这家公司的经营权是由日本的SOGO集团负责的，它从SOGO调来11位高级主管，并且按照他们过去的经验和能力来划分彼此的工作。因为他们有丰富的经验，而能力各异，根据他们实际的状况来分配工作，当然每个人都能够胜任。崇光百货公司因为人的能力、人的经验而调整组织的系统，这种做法使得每一个高级主管都能够产生良好的管理效能，这就是最好的因人设事的实例。

　　不过因人设事绝对不是因为人情而设事，如果因为某人是我的亲戚，他一定要当主管，所以我就设一个部门让他去负责，这是不对的。为了卖人情，把不合适的人招进企业，这不叫因人设事。因人设事是说一个人有本事，我按照他的本事给他一个比较明确的工作责任。一个企业当然不会一开始就把整个体系都安排人，否则就会使很多人感到根本没有升迁的机会。所以企业刚成立的时候要衡量一下，条件有限，要请的人不一定愿意来，愿意来的人将来不一定能担负更重大的责任。只不过目前企业一定要运营下去，虽然这个人不是理想的人选，但是我们只好将就。可是将就不代表以后永远不调整，所以我们就现有的人作最适当的调配，将来我们有需要时再引进更好的人，这样也能使现有的人快速成长。随时因人设事就可以随时得到最大的效能。

　　

本文摘自《中国企业怎么管》

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　　 《中国企业怎么管》专为中国企业打造全方位的解决方案。
　　企业管理是个系统工程，文化建设、计划制定、组织架构、贯彻执行、训练考核、协调沟通等任何一个环节出问题，都会影响企业的正常发展。既使再优秀的企业，也存在着管理的弊端。尤其是中国企业，任何一个微小的地方出现问题，都会产生连锁反应。这是由于中国人的特性决定的，因为中国人是世上最难管的。这就决定了我们在企业的日常管理方面，都必须从中国人的特性出发，走一条与众不同的管理之路。
　　曾仕强教授研究中国式管理三十多年，摸透了中国人的特性。本书是他首次将中国式管理的理念与企业管理紧密结合，使中国式管理渗透至企业管理的各个环节，建立了一套适合中国企业的管理体系。不仅能够成为中国企业的管理参考书，还能帮助企业管理者修炼一套管理的功夫。
　　有了管理的功夫，中国企业必然能够发展壮大，基业长青。