土星与通用的关系

　　另一个问题涉及通用汽车与土星的关系。通用汽车需要通过快速更新设计、扩张生产能力(最初定在30万辆)，最为重要的，需要通过增加中型轿车，与本田雅阁和福特金牛座竞争来支持土星吗?这样的投资将花费数10亿美元(土星最初的工厂和轿车预计耗资50亿美元)，而通用汽车的很多地方也需要资源。11

　　从多方面看，这些决策好像轻而易举。但无论如何，土星成为通用汽车挑战本田、丰田和日产的有力武器，取得了空前的成功。调查结果显示，70%以上的土星用户是原本不打算购买通用汽车的，超过一半的土星用户原本是进口汽车用户。12在长期的发展中，土星建立的实力能够通过适当的管理和投资保持下来。因此，显而易见的路线便是支持胜利者，并与它共进退。

　　但是，对通用汽车来说，这一选择并不轻松。土星自己的赢利步伐也相当缓慢──一方面是由于汽车行业本身的利润就不高，一方面是由于汽车产量仍显不足，还有一个原因，是经验曲线达到的高度还远远不够。虽然土星早在1993年就已实现赢利，但其全部投资所产生的回报还远不能令人满意。由于相对赢利能力不足，土星很难在通用汽车的资源和新产品上与其他品牌竞争。事实上，1993年，通用汽车大幅削减了广告预算，削减了增加经销商数量的计划（土星当时仅有285家经销商，仅占美国市场的60%），并推迟了提供翻新服务和增加乘客安全气囊的计划，土星的销售额受到了很大的考验。

　　通用汽车还必须考虑雪佛兰的定位问题。长期以来，雪佛兰一直被定位为通用汽车的入门级汽车。20世纪90年代初，雪佛兰销售量急剧下降，急需新产品的推出，对通用汽车此时仍大量给土星投资的做法非常不满。雪佛兰管理层自然认为，土星应该采用雪佛兰品牌。虽然立场更为客观的旁观者一致认为土星的销售奇迹根本不会在这种模式下实现，但雪佛兰在土星品牌身上投下了不小的阴影──因为它必须健康地存活下来，尤其是要在中型轿车市场上占有一席之地。

　　通用汽车的另一个战略可能是将土星颇具开拓性的做法运用于通用汽车的其他部门，与其"在通用汽车公司内部传递知识、技术和经验"的使命保持一致。事实上，奥兹莫比尔的战略是实现"土星化"──通过品牌形象中心，对奥兹莫比尔员工及其3 000家主要由土星员工组成的经销商进行为期一周的培训。这个培训课程包括建立团队和顾客互动课程（在奥偌拉（Aurora）汽车开始销售之前，经销商都必须参加这两个课程），整个课程旨在建立土星的顾客导向文化和团队氛围。"奥兹莫比尔简单定价法"是零售商不许讨价还价和不拿回扣的做法，这一定价法仅限于最受欢迎的几款车型，它们吸收了土星最出色的设计。

　　然而，将土星的成功模式移植到奥兹莫比尔和通用汽车其他部门并非易事，因为这种成功模式是建立在整个企业机构之上，而不是一两个计划上的。其他部门面对着长期以来建立的系统、强硬的对抗团体、已经建立的经销商结构和文化以及内部对土星成功表现的怨恨，变革会非常困难。

　　将通用汽车名用于土星汽车

　　通用汽车作为背书品牌，可能会对土星品牌造成损害，妨碍它建立运营成功所要求的感知质量和品牌形象。出于这个原因，从一开始就避免将土星与通用联系起来是明智的。同样，奥偌拉汽车和广告中也从未出现奥兹莫比尔的品牌标志，因此，奥偌拉可以轻松地建立起自己的品牌形象，而丝毫不受奥兹莫比尔的拖累。

　　但是，土星迟早会将自己的品牌资产借给通用汽车，成为帮助母品牌新生的有力武器。但是，这就要求有两个必备条件。首先，作为独特的品牌和企业，土星必须自己站稳脚跟，这样，才能将通用作为品牌背书者对土星产生的负面影响降到最低；其次，其他部门需要切实达到土星的质量水平和客户关系水平。随着通用汽车质量的提高和土星品牌的牢固建立，这一天很快就会到来。

本文摘自《创建强势品牌》

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