短期绩效压力

　　短期绩效压力阻碍了对品牌的投资，在美国尤其如此。索尼的创始人盛田昭夫(Akio Morita)指出大多数美国公司经理过分强调短期利润，忽视了产品长期的竞争力。麻省理工学院生产力委员会在研究了8个主要行业(包括纺织、钢铁、电子消费产品、航空和汽车)中的公司之后得出结论:过分强调短期利益而损害长期机会，是美国企业相对于日本和欧洲企业竞争力下降的主要原因。15

　　美国企业主管强调短期业绩的原因有许多。首先，股东价值最大化是公司首要目标的理念在美国非常普遍。同时还存在一种认知，即股东受到季度收入的过度影响，部分原因是他们缺乏信息和洞察力，无法理解公司的战略愿景；另一部分原因是他们无法评估无形资产。因此，公司的管理人员需要将当期业绩做得好看。

　　其次，短期业绩导向主宰了美国的管理风格。年度预算系统通常强调短期销售额、成本和利润。为了实现这些目标，通常就只能牺牲品牌建设计划。所谓的计划常常就是短期财务数据的电子表操作，而不是战略性的思考。另外，美国公司经常会在组织部门之间调动管理人员，因此从职业发展道路上讲，短期业绩远比长期业绩重要。管理人员常常感到急需让业绩快速见效，改变现状。

　　再次，对短期业绩的关注还源于目前的绩效衡量标准。对于品牌资产、信息技术和员工这些无形资产的测量标准无论如何都很难明确。比如说，增加或损害品牌资产活动的长期价值难以让人理解并信服，部分原因在于市场"干扰太大"，另一部分原因在于跨越多年度的实验活动耗资太大。与之相反，短期业绩的测量标准非常精确、及时和详尽。例如，促销活动产生的短期影响通过扫描数据就能表现出来。这种结果有点像一个醉酒的人，他之所以在街灯下寻找丢失的车钥匙，只是因为灯光下比丢车钥匙的地方更亮。

　　最终产生的结果就是对短期绩效的偏好，而这种偏好会让企业越来越虚弱。这种偏好转化为通过确凿的销量、股份或成本数据说明企业的花费物有所值。在这种情况下，对无形资产(如品牌、员工或信息技术)投入缺乏明确的短期回报，很难说明这些投资是正确的。因此企业通常会放弃这些投资，但企业的核心能力会逐步衰退，在需要这些资产的时候却无法拿出来。

本文摘自《创建强势品牌》

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　　 在中国，越来越多的企业投身于品牌建设的行动中，并以此作为经营战略的基础，《创建强势品牌》无疑是应对这场战争的必读著作。 品牌建设的方法越来越成为品牌发展壮大的必备技巧。在戴维·阿克 “品牌三部曲”的奠基之作《管理品牌资产》—书中，经理人会发现品牌是—项战略资产，也是公司保持竞争优势的主要源泉。“品牌三部曲”之二的《创建强势品牌>，通过麦当劳、土星、通用、健康选择以及其他品牌建设的真实案例来阐述如何创建和管理强势品牌。 品牌战略制定者最常走进的一个误区是过分聚焦于品牌的功能属性，《创她强势品牌》则通过引入品牌作为人、组织、符号的视角．将情感利益和自我表达利益纳入整体思考，从而突破了这个框架的限制。