企业发展有两个战略（3）

　　然而很少有人知道，携程在兼并运通的时候，其整个公司的规模和收入还不到运通的1/4。也就说，运通这条大鱼当年是被一条小鱼吃掉的，大媳妇嫁给了一个小丈夫。当年的携程也就是个壳公司，刚刚成立了7个月，除了一个网站基本上一无所有。而当时的运通已经有了将近3年的经营历史，并在所有电子商务企业都在烧钱的阶段，首先实现了盈利，已经成为全行业当之无愧的龙头企业了。

　　那么小鱼凭什么吃掉大鱼呢？关键在于融资的速度。也就是说，携程比运通抢先拿到了风险投资的钱。拿到钱以后干什么？最好的办法就是把行业的龙头企业买下来。兼并龙头企业，这一战略战术可谓一石两鸟、一箭双雕。首先，并购了龙头企业，你自己不就变成龙头企业了吗？有什么发展战略比这速度更快？其次，并购了龙头企业，等于消灭了前进道路上最强的竞争对手，化敌为友，把阻力变成了动力。不难想象，如果当年携程没有兼并运通，运通就会成为它通向纳斯达克道路上最大的绊脚石，它所面临的残酷竞争，不难想象。

　　就是这融资速度的一步之差，改写了一个行业的历史。我曾经设想过，如果当时我手快先得到了风险资金，携程也许小得根本就不足以进入我们收购兼并的视野。携程成功的关键之役不是在美国上市，而是兼并运通。它得到了运通，就等于拿到了进入纳斯达克之门的通行证。携程由此一战成名，奠定了今天的龙头地位。而后来在美国上市，那只不过是水到渠成的事情而已。

　　携程兼并运通案，是中国资产兼并史上最辉煌也是最经典的案例之一。这个案例说明了一个道理：大鱼吃小鱼的逻辑已经过时了，今天通行的逻辑是快鱼吃慢鱼，上电梯的企业吃上楼梯的企业。凭什么？凭融资的速度。

　　三个齿轮，表现了企业之间三个层面上的竞争：

　　·第一是技术层面的竞争，可以赢得时间上的领先。不要指望别人永远学不会你的技术，你只不过领先了多少年而已。即使有专利保护，法律也最多保护你领先20年。

　　·第二是市场层面的竞争，可以获得空间上的优势。市场如同企业的生存空间，企业之间的市场竞争就是在跑马圈地，看谁圈的地更多，谁的生存和发展空间就越广阔。

　　·第三是资本层面的竞争，可以获得战略的主动权。融到了资，就等于占据了竞争的制高点，具备了高度机动的选择权，你可以花钱去购买时间和空间。看中了谁的技术，看中了谁的市场？你有钱，把他们统统买下来，前面所有开发技术和开拓市场的努力，不都等于在为你打工吗？

　　从这个意义上说，企业之间竞争的胜负，归根结底并不取决于技术研发的进度和市场拓展的规模，而最终取决于企业融资的速度和规模。用武侠小说的语言来说，资本运营的武功，是企业之间竞争的最高境界。

本文摘自《资本的游戏》

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　　 本书跳出了资本家的立场并打破了西方投资学的框架，完全站在企业家的立场上阐述了资本运营的游戏规则。全书论述以企业家关心的直接投资及融资为主线，阐述与资本家打交道的战略战术、商务模式设计、项目包装技巧、投入产出的计算方式。作者既从融资者的立场又从投资者的立场进行论述，主要让融资者学会站到对方的立场上打算盘，以实用性为出发点。