专栏3-1如何构建情境（3）

　　古尔德等人（Gooldetal.,1994）最近将多元化经营战略比做"父母养育不同的子女"，并进行了深入研究：家庭成员的角色各不相同，如父母（总部）和孩子（分公司）。当然，这个比喻不是无所映射的：它传达了总部控制分公司的一些信息。

　　父母通过控制和约束的方式，平衡对孩子的批评行为和奖励行为。我们必须承认企业（孩子）会随着时间成长起来，早期，企业与分公司之间的这种良好关系可能会随着企业的成长而需要改变。企业（孩子）想知道它们在父母眼中处于什么样的位置，包括什么是好的行为、什么是坏的行为。在建立一个子公司（孩子）之间友好还是敌对的家庭环境中，父母起着重要的作用（1994:47）。

　　在另一篇文章中，古尔德和奎因提供了一些证据，这些证据表明，"实际上很少有公司采用正式、明确的战略控制手段（来监督战略形成过程以保证战略规划的实施），同样很少有公司将这两种手段融入它们的控制体系当中。"（GooldandQuinn,1990:43）古尔德和奎因提倡"一种对战略控制更广义的理解，这样在理解实际结局和计划结局之间就会存在不同，这种不同就会导致个体行为的调整以及对计划本身的假设提出疑问"（46）。他们调查了英国最大的200家公司，"发现只有少数公司（11%）主张采用"古尔德和奎因称之为"成熟体系"（47）的那种战略控制体系。

　　但仅凭这一点就可以了吗？我们还需要对那些已实现的战略执行中的成功因素进行评价，并且有必要检查这些深思熟虑的战略实际是否实现了。但是对那些没有经过计划但实现了的战略（称为涌现的战略）的评价又会怎样呢？

　　换而言之，战略控制必须拓宽其控制范围，超越战略规划。并不是经过深思熟虑之后的战略才是有效的战略。如图3-5中矩阵所示：自发战略同样也是一种有效的战略，而且很多有效的深思熟虑的战略也会是灾难性的战略。这种灾难性的战略主要是由组织而不是战略规划引起的。

　　资料来源：Mintzberg,1994:360.

　　罗伯特-西蒙斯（Robert,Simons,1995）所著的《控制的层次：管理人员如何利用控制创新系统推动战略更新》一书就是研究战略控制的问题，这本书的观点和上述分析的观点相一致。西蒙斯把管理控制系统定义为一种"正式的、以信息为基础的组织常规，它是管理人员用来维持和更改组织活动模式的程序"（5），并分析了管理控制系统包含的四种体系：信念体系──"为组织提供价值观、目的和方向"（34）；边界体系──确定了行为的界限；诊断控制体系──更加系统化的反馈体系，能"确保预定目标的实现"（59），是"战略实施的工具"（90）；交互控制体系。

　　诊断控制体系在管理控制过程中广泛存在，但西蒙斯认为，管理人员应尽量忽视它，而更多地重视交互控制体系。两者相比，交互控制体系"促进了组织的研究和学习，允许新战略作为参与者出现在整个组织中，同时这些新战略对可感知的机会和威胁能够进行响应"（91）。出于特殊考虑，高层管理人员往往会选择一种交互控制体系，"使他们能够定期地融入下属的决策活动中"（95）。

　　西蒙斯研究了美国30家保健品生产企业，确定出五类这样的交互控制体系：项目管理系统、利润规划系统、品牌收入预算、情报系统（收集和发布外部环境的信息）以及人力开发系统（关于职业规划或目标管理等）。这些系统"推动并影响了新战略的出现。"

　　这些系统和组织战略密切相关，而该战略可以看做一种行为模型。在企业层面上，即使组织没有正式的计划和目标，但运用这些系统的管理人员却能保持一致，开展创造性的研究过程。多变的日常行为和创造性的实验可以建立起一个统一模型，来对付战略中不确定的因素，并且经过时间的推移，这种模型可以成为能够实现的战略。（155）

　　计划学派的新困境

　　战略计划在20世纪80年代初陷入困境，那时许多公司减少了战略计划活动。最引人注目的是通用电气公司取消了战略计划，并对此"写了一本具有纪实性的书"（Potts，1984）。

　　1984年9月17日，《商业周刊》的一篇封面文章描述了计划学派遇到的这些困境。"在过去的十多年里，战略计划几乎决定了美国企业的发展前景，但现在战略计划人员的主导地位可能就要结束了，"《商业周刊》提到，"由计划人员在想象中规划出的完美战略很少得到成功的执行。"《商业周刊》指出这次剧变是一场"计划人员和管理人员之间的血战"（1984:62）。这篇文章的主体内容就是关于通用电气公司取消战略计划的经历，因为该公司几乎一开始就使用了战略计划。

　　正如《商业周刊》这篇文章所讲的那样，20世纪80年代初期，杰克-韦尔奇成为通用电气公司的主席和首席执行官后，不久就废除了战略计划系统。MajorAppliances业务部门的副总裁"脱离了这种将计划人员隔离的官?体系"，并最终获取并控制了该业务部门的所有权（62）。到1984年，已经没有计划人员留在那个部门中。

　　计划学派的新困境在早些时候就有征兆了。实际上，战略规划最热衷的支持者伊格尔-安索夫在1977年就写道："战略规划技术已经存在了将近20年，但当今大多数企业仍采用这种安全清晰的、具有预测性的长期规划技术。"（Ansoff,1977:20）他说这番话的时间是在其重要著作《公司战略》出版12年之后。1984年以后，安索夫所提出的这个问题几乎不存在了。在本章所引用的《战略计划的兴起和衰败》一书中，明茨伯格（Mintzberg,1994）就列举了一些反对战略计划的证据，这些证据包括了流行出版物所刊登的有关事件和从研究中获得的发现，这些事件和发现大多数都证明，大量的战略计划是耗资巨大但收效甚微的。专栏3-2列出了威尔逊的"战略计划的七大致命错误"，总结了对战略计划过程不利的某些情况。

本文摘自《战略历程》

---

　　 几十年间，战略管理的研究成果可谓“汗牛充栋”，《战略历程》作为战略管理研究者的必读书籍，对一大批世界级战略管理学家的成果进行了全方位的梳理和提炼。不仅展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓，更重要的是，让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象的全貌。本书作为该经典作品的第2版，包括大量局部细微的修改和增补，对某些议题增加了一些新的内容，如动态能力、认知和竞争之间的关系、实物期权理论、高层和中层管理者对战略决策的影响以及战略实践运动等。