通过学习来评估优势和劣势

　　在这里，我们的讨论只围绕一个中心议题：设计学派认为思想升华与行动过程是相互独立的。战略形成首先是一个概念形成过程，而不是一个学习过程。我们能够在战略制定的基本步骤中很清楚地看到这一点，这个基本步骤就是优势和劣势评估。

　　一个组织如何了解自身的优势和劣势呢？对于这一点，设计学派已经讲得很清楚了，组织通过思考、评估，经过分析做出判断，来了解自身的优势和劣势。也就是说，通过语言和文字来表达有意识的思维活动。人们完全可以想象，执行官们像学生上案例课一样围坐在桌旁（就像本章开头的漫画），讨论组织的优势、劣势和独特竞争力，在决定出组织的优势、劣势和独特竞争力之后，他们就开始设计战略了。

　　然而，竞争力对于组织来说真的是很容易辨别吗？还是说，对于不同的情境、时机甚至应用条件，竞争力不可能是非常明确的？换而言之，任何一个组织在确定其优势之前，并不能真正确信这些"优势"吗？

　　每一次战略转变都是一次新的经历，都是走向未知领域的一步，都要承担某种风险。因此，没有哪个组织能预见一项已有的竞争力究竟会成为优势还是劣势。一家超市连锁店在努力尝试多种零售经营方式时，非常奇怪地发现：看上去特别适合食品零售经营的折扣商店，经营得都不好，而快餐店的经营状况却比它们明显要好。折扣零售商店在商品展示方式、顾客购买方式和付账方式等方面与快餐店是类似的，但是折扣零售商店更应重视商品经营的细微区别，例如经营风格、期限等。另一方面，快餐店似乎不适合食品零售经营，但它们通过高效的分配链将小的不易保存的产品进行分配，非常像超市的经营方式（MintzbergandWaters，1982）。

　　我们想要强调的是，企业怎样才能提前知道自己的优势或劣势呢？在企业所处的行业内寻求这一问题的答案不能仅仅停留在纸面上，必须从测试和经验的结果中获得。而且，这些经验得出的结论通常是，企业的实际优势比想象的要小得多，而实际劣势却比想象的要大得多。

　　事实上，通过收购进行相关多元化经营的实践活动最能够清楚地说明这一点。很明显，没有一个组织能够不预先评估优势和劣势就完成收购工作。各种流行出版物和公开出版的研究报告中的实验表明，多元化经营首先是一个学习的过程，收购企业在这个过程中要犯很多错误，直到企业逐渐地明白如何进行多元化经营（例如，Miles，1982；Quinn，1980a:28）。

本文摘自《战略历程》

---

　　 几十年间，战略管理的研究成果可谓“汗牛充栋”，《战略历程》作为战略管理研究者的必读书籍，对一大批世界级战略管理学家的成果进行了全方位的梳理和提炼。不仅展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓，更重要的是，让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象的全貌。本书作为该经典作品的第2版，包括大量局部细微的修改和增补，对某些议题增加了一些新的内容，如动态能力、认知和竞争之间的关系、实物期权理论、高层和中层管理者对战略决策的影响以及战略实践运动等。