战略制定脱离战略执行：思维与行动分离
无论设计学派的模式是紧凑的还是松散的，其核心内容都是将战略制定和战略执行进行分离。这种分离有利于案例研究教学，在课堂上，学生可以制定战略而不必执行。学生们在前一天晚上阅读二十多页的材料，在课堂上花一个小时左右的时间，就可以评估外部环境，鉴别出组织的独特竞争力，设计出备选战略，然后讨论应该选择哪一种战略。哈佛大学最著名的案例研究教师之一，一位资深的战略教材作者认为，通过"课堂上系统的战略理论教学"，以及偏重于数据选择和排序的规范分析，学生们能够提出适用于某些情况的关键性问题（Christensenetal.,1982:ix-x）。
但是，一个从未见过产品，从未接触过顾客，从未进过工厂，仅仅阅读过公司简介的学生，怎么可能理解上述的这些数据呢？这些数据对于提出"关键性问题"有必要吗？
案例研究方法的目的是对案例进行描述，从而可以在课堂上向学生传授大量的经验。但是，从所教授的战略制定过程中寻找自己公司的战略将是十分危险的。如果案例研究教学法留给管理人员这样一个印象：管理人员为了制定战略可以待在办公室里查阅文件和思考，而让别人去执行战略，这样就会给管理人员及其组织带来危害，滋生了片面的战略，而这些片面的战略不利于组织独特竞争力的培育。
哈佛大学著名的MBA毕业生罗伯特-麦克纳马拉这样讲述自己作为国防部长时制定战略的方法："我们必须首先确定要采取的对外政策，制定与之相吻合的军事战略，然后组建能够成功执行这一战略的军事力量。"（SmalterandRuggles，1966:70）罗伯特-麦克纳马拉在越战期间就是这样做的，但是当他采用"规范分析"作为选择和排列数据的方法时，却尝尽了苦头，结果也非常糟糕。案例研究教学法的失败在越战中表现得最为明显。
同样，设计学派的模型在咨询业中也被看做极其方便的分析工具。外部咨询人员介入公司进行SWOT分析，在许多方式上就像学生在课堂上进行案例学习一样。下面摘自两位咨询界人士在其畅销书中的叙述："每两个月应有四五个工作日用于制定战略，应有两三个工作日用于检查战略的实施情况，每年应当进行一次战略更新。"（TregoeandZimmerman,1980:120）如果咨询公司对企业这样说："制定战略对我们来说太复杂了，请你们自己回去做这些工作：深入到细节和费神的琐事中，研究你们的独特竞争力，让公司的各类人员参与到战略制定的过程中来，这样你们才能够获得有效的战略。而我们咨询公司是没法办到的。"那么咨询公司肯定就赚不到钱了。
你如果看到1997年希尔和韦斯特布鲁克的调查结果，就会发现，事实与上述情况大相径庭。他们调查了50家公司，结果有20多家公司采用了SWOT分析模式，其中有14家是咨询公司，但没有任何一家公司在战略形成过程的后期采用SWOT分析的结果（HillandWestbrook,1997:46）。因此，他们将调查报告命名为"SWOT分析──产品召回的时候到了"。
"先思而后行"真的是最好的方法吗？当受过良好教育的组织领导人应用设计学派的理论在办公室里制定战略时，这种"组织领导人是组织的推动者和执行者"的观点究竟在多大程度上反映了组织的实际要求？特别是当行动者待在组织底层，不辞辛苦地执行战略，或者更糟糕的是，把企业的战略设计任务交给企业组织之外的咨询公司时，更是难以反映组织的实际需求。专栏2-3给出了一个非常具有代表性的例子，它说明了战略制定与执行分离的思维方式是怎样影响现实世界的行为方式的。
几十年间，战略管理的研究成果可谓“汗牛充栋”，《战略历程》作为战略管理研究者的必读书籍，对一大批世界级战略管理学家的成果进行了全方位的梳理和提炼。不仅展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓，更重要的是，让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象的全貌。本书作为该经典作品的第2版，包括大量局部细微的修改和增补，对某些议题增加了一些新的内容，如动态能力、认知和竞争之间的关系、实物期权理论、高层和中层管理者对战略决策的影响以及战略实践运动等。
但是，一个从未见过产品，从未接触过顾客，从未进过工厂，仅仅阅读过公司简介的学生，怎么可能理解上述的这些数据呢？这些数据对于提出"关键性问题"有必要吗？
案例研究方法的目的是对案例进行描述，从而可以在课堂上向学生传授大量的经验。但是，从所教授的战略制定过程中寻找自己公司的战略将是十分危险的。如果案例研究教学法留给管理人员这样一个印象：管理人员为了制定战略可以待在办公室里查阅文件和思考，而让别人去执行战略，这样就会给管理人员及其组织带来危害，滋生了片面的战略，而这些片面的战略不利于组织独特竞争力的培育。
哈佛大学著名的MBA毕业生罗伯特-麦克纳马拉这样讲述自己作为国防部长时制定战略的方法："我们必须首先确定要采取的对外政策，制定与之相吻合的军事战略，然后组建能够成功执行这一战略的军事力量。"（SmalterandRuggles，1966:70）罗伯特-麦克纳马拉在越战期间就是这样做的，但是当他采用"规范分析"作为选择和排列数据的方法时，却尝尽了苦头，结果也非常糟糕。案例研究教学法的失败在越战中表现得最为明显。
同样，设计学派的模型在咨询业中也被看做极其方便的分析工具。外部咨询人员介入公司进行SWOT分析，在许多方式上就像学生在课堂上进行案例学习一样。下面摘自两位咨询界人士在其畅销书中的叙述："每两个月应有四五个工作日用于制定战略，应有两三个工作日用于检查战略的实施情况，每年应当进行一次战略更新。"（TregoeandZimmerman,1980:120）如果咨询公司对企业这样说："制定战略对我们来说太复杂了，请你们自己回去做这些工作：深入到细节和费神的琐事中，研究你们的独特竞争力，让公司的各类人员参与到战略制定的过程中来，这样你们才能够获得有效的战略。而我们咨询公司是没法办到的。"那么咨询公司肯定就赚不到钱了。
你如果看到1997年希尔和韦斯特布鲁克的调查结果，就会发现，事实与上述情况大相径庭。他们调查了50家公司，结果有20多家公司采用了SWOT分析模式，其中有14家是咨询公司，但没有任何一家公司在战略形成过程的后期采用SWOT分析的结果（HillandWestbrook,1997:46）。因此，他们将调查报告命名为"SWOT分析──产品召回的时候到了"。
"先思而后行"真的是最好的方法吗？当受过良好教育的组织领导人应用设计学派的理论在办公室里制定战略时，这种"组织领导人是组织的推动者和执行者"的观点究竟在多大程度上反映了组织的实际要求？特别是当行动者待在组织底层，不辞辛苦地执行战略，或者更糟糕的是，把企业的战略设计任务交给企业组织之外的咨询公司时，更是难以反映组织的实际需求。专栏2-3给出了一个非常具有代表性的例子，它说明了战略制定与执行分离的思维方式是怎样影响现实世界的行为方式的。
本文摘自《战略历程》
几十年间，战略管理的研究成果可谓“汗牛充栋”，《战略历程》作为战略管理研究者的必读书籍，对一大批世界级战略管理学家的成果进行了全方位的梳理和提炼。不仅展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓，更重要的是，让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象的全貌。本书作为该经典作品的第2版，包括大量局部细微的修改和增补，对某些议题增加了一些新的内容，如动态能力、认知和竞争之间的关系、实物期权理论、高层和中层管理者对战略决策的影响以及战略实践运动等。