竞争优势何处寻（1）

　　企业的竞争优势是在整合并组织各种活动的过程中展现的。一般而言，企业经营可以区分为几类活动，像业务人员利用电话谈生意、维修人员负责修缮、研究人员开发新产品或规划生产流程，以及财务人员致力提高资金效益等。

　　同样，企业也是通过种种生产管理活动，为客户创造价值。企业所创造的最终价值，通常是以客户愿意支付其产品或服务的总和来评估。企业是否赚钱就必须看它所创造的最终价值能否超过本身业务的总成本。要在激烈竞争中赢得优势，企业必须为客户提供更具竞争力的价值，像是比竞争对手更高的效率（表示成本较低），或以独特方式创造更高的客户价值、更好的产品价格（即建立差异，细分市场）。

　　与企业相关的竞争活动可以归纳成如图2–3的几种类型，我将它们称为“价值链”（valuechain）。价值链中的活动都有利于企业强化客户价值。它们可以大致分为基本活动（包含生产、营销、运输和售后服务等），以及支持活动（包括物料供应、技术、人力资源或支持其他生产管理活动的基础功能）。企业的活动离不开物料采购、人力资源和技术整合，更依赖财务与行政管理等的基础功能。

　　战略的作用在于指导企业从事各种交易活动，并组织完整的价值链。企业的各种活动会因所属产业不同而有竞争优势的差异。对印刷机产业而言，技术发展、装配（运营的一部分）、售后服务的表现关系到企业的成功，而生产过程不复杂、售后服务近于零的清洁剂企业，则把广告视为操纵胜败的关键。

　　企业若要拥有竞争优势，就必须找出新的运作方式，采用新的工作流程、新的技术或不同的原料。日本牧田公司（Makita）能成为能源设备产业中的佼佼者，是因为它率先以新颖而且便宜的材料制造零件，并以单一工厂生产型号标准的产品且畅销全球。瑞士巧克力业的出类拔萃在于它能发明新的产品配方（如牛奶巧克力），使用不断搅拌的凝炼技术等新方法提升产品质量。

　　有必要事先认清的一点是，企业能表现的价值远超过内部生产经营活动的总和。企业的价值链是一个由许多“联系点”连接的网络，这些联系点的作用通常可以影响企业进行各种活动的成本高低或效益大小。例如，当产品采用高成本的设计、昂贵的零部件，达到更完美的质量时，一个好处也随之而来—售后服务的成本降低了。企业必须针对这些互动现象发展它的竞争策略，才能产生竞争优势。

　　价值链的联系点若要发挥功能，就需要各种活动相互配合。比方说，企业要达到零库存，它需要生产管理、出厂作业和相关服务活动（如装配）的合作无间。良好的协调不但使货品准时送达，也减少了不必要的成本。相互配合的活动不但能减少成本，而且有助于更有效地监控管理，以小成本的个别活动弥补大成本活动的损耗。此外，密切配合的生产运作也是降低时间成本的重要方法，对企业的竞争优势也愈显重要。像产品设计和推出时间的配合，订货、送货作业的协调，都可以省下相当可观的时间成本。

　　企业要发展竞争优势，必须先审慎管理价值链中的各个联系点。许多价值链中的联系点并不明显，竞争对手也不容易觉察。企业若想借由管理联系点获得好处，必须有精细的组织以供协调，还要有解决内部利益冲突的能力，但能同时兼具上述两者的企业并不多。日本企业就很擅长应用联系点，它们习惯在新产品的开发步骤中找出各部门之间的交集，以减少开发时间，并使生产流程更为合理化，并小心谨慎地检验产品质量，以减少售后服务所需的成本。

　　

本文摘自《国家竞争优势（上）》

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　　 全球印刷机产业、高级轿车、化工产业为什么集中在德国？世界重要的药厂、巧克力食品与贸易业的基地，为什么在瑞士、瑞典等小国？ 在个人电脑、软件、信用卡、电影等领域独占鳌头的企业，为什么大多在美国？在瓷砖、雪靴、包装机械以及工厂自动化设备产业中，为什么是意大利的企业最强势？主导了家用电器、照相机、传真机以及工业机器人等的产业，为什么在日本？这一连串的“为什么”，应该如何解释呢？
　　基于10个主要发达国家的研究，根据企业凭以竞争的生产率，迈克尔R26;波特第一次对此给出了全面的理论解释，也就是他在本书中提出的“国家竞争优势钻石理论 ”，一种理解国家或地区全球竞争地位的全新方法，现在已经成为国际商业思维中不可或缺的一部分。波特的“集群”观点或相互联系的企业、供应商、相关产业和特定地区的组织机构组成的群体，已经成为企业和政府思考经济、评估地区的竞争优势和制定公共政策的一种新方式。