各地协调合纵连横

　　企业的另一个重要问题是如何有效协调不同国家的经济活动，设计出有竞争优势的全球战略。协调包括信息流通、责任分配和联合作战。协调的好处很多，积累不同地点的知识和专业经验便是其中之一。假如一个企业的德国工厂运作成熟，其相关经验就可以帮助总公司管理在美国和日本的工厂。每个国家都有它的独特之处，因此决策者在判断产业活动时应该收集到各方信息和比较评估的基础。

　　企业在积累各国信息时，不应只限于生产和技术方面，还要包括客户需求和营销战略。真正具有远见的企业在整合全球营销网点时的用力最深，因而能防微杜渐，在产业有所变革前就得到早期预警、进行协调，同时产生符合市场特殊需要和经济规模等效果。例如瑞典的斯凯孚在各国分厂生产不同规格的滚珠轴承，经过汇整，每个海外子公司都能为客户提供规格齐全的轴承产品。

　　协调良好的分散式经营也使企业能轻松应对生产成本和汇率的变动。例如提高低汇率分厂的生产量，有助于降低整体生产成本。20世纪80年代后期，日元面临持续升值的压力下，很多日本企业就从这一方面下工夫。

　　协调也会强化跨国客户对企业差异的认知。如果企业的营销网络遍及全球、产品完备，则企业的品牌知名度会提升，对跨国客户的吸引力也会更高。这种协调能力也是企业与外国政府谈判的筹码，因为企业可以随时扩大投资或紧缩在当地子公司的活动。

　　最后，跨国协调会形成企业优于竞争者的弹性。一个跨国企业可以选择在何处以何种方式迎战竞争对手，借此吸引对手的资金和对手在其他国家的发展能力。IBM、卡特彼勒机械（Caterpillar）和日本对手的战争，正是以进军日本而收到保护其他战场的效果。若只看重母国市场的数个竞争者，不但缺乏弹性，而且视野过于狭隘。

　　各国客户需求和各地商业条件的差异是协调的两大绊脚石。毕竟，能在甲国行得通的事未必适用于乙国。产业如果无法克服这类问题，就只能算是本土化多国产业。

　　协调各地的好处虽然显著，但是在协调海外子公司时也会遇到很大的困难，那就是如何在全球战略的架构下，处理复杂的组织、语言及文化上的差异，掌握精确可靠的信息等问题。另一个难处是，如何将各个海外子公司的管理阶层结合成整体的作战实力。基于海外子公司间会依各地工厂的年度管理绩效相互竞争，所以在德国的分公司不见得愿意把它最新突破的生产技术通知美国分公司。这一类组织沟通的问题显示，企业的海外子公司通常把在其他国家的分公司视为竞争对手而非伙伴。在跨国企业内部，开诚布公的情况并不多见。

本文摘自《国家竞争优势（上）》

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　　 全球印刷机产业、高级轿车、化工产业为什么集中在德国？世界重要的药厂、巧克力食品与贸易业的基地，为什么在瑞士、瑞典等小国？ 在个人电脑、软件、信用卡、电影等领域独占鳌头的企业，为什么大多在美国？在瓷砖、雪靴、包装机械以及工厂自动化设备产业中，为什么是意大利的企业最强势？主导了家用电器、照相机、传真机以及工业机器人等的产业，为什么在日本？这一连串的“为什么”，应该如何解释呢？
　　基于10个主要发达国家的研究，根据企业凭以竞争的生产率，迈克尔R26;波特第一次对此给出了全面的理论解释，也就是他在本书中提出的“国家竞争优势钻石理论 ”，一种理解国家或地区全球竞争地位的全新方法，现在已经成为国际商业思维中不可或缺的一部分。波特的“集群”观点或相互联系的企业、供应商、相关产业和特定地区的组织机构组成的群体，已经成为企业和政府思考经济、评估地区的竞争优势和制定公共政策的一种新方式。