缺乏战略的日本企业

　　在20世纪70和80年代，日本人引发了全球性的经营效率革命，他们率先推出如全面质量管理和持续改善等做法，让这一时期的日本制造商多年来享受到实质的成本和质量优势。

　　但是日本企业极少发展出本文中所讨论的与众不同的战略定位，如索尼、佳能和世嘉等企业，也只是特例而非常态。大多数日本企业是在彼此模仿下寻求如何超越对方，所以绝大多数竞争者的产品、功能与服务，所使用的销售渠道，甚至于工厂的面貌，都十分雷同。

　　如今，日本式的竞争危机越来越清晰可辨。在20世纪80年代，当竞争者的经营效率离生产力边界尚有一大段距离之际，日式竞争模式似乎还有可能在成本和质量上双赢，各企业只须借助国内经济的扩张，便可以渗透到国际市场并不断成长。但是随着经营效率的差异缩小，日本企业逐渐掉入他们自己设下的陷阱。日本企业如要摆脱相互毁灭、伤害绩效的战斗，就必须学习战略。

　　要这么做，就必须克服强大的文化障碍。日本人寻求共识的倾向举世闻名，企业也强烈倾向于减少个人之间的差异，而非强调彼此间的特色。另一方面，制定战略时必须作出重大的选择。日本人也具有根深蒂固的服务传统，使他们倾向于满足客户所提出的各种要求。以这种方式竞争，企业只会使本身清楚的定位日渐模糊，而毫无选择地提供所有的产品，以满足所有的顾客。

　　改善经营效率的第二个理由是，竞争的趋同性往往不知不觉地发生微妙的变化。企业越进行多标杆学习，它们彼此就越相像；竞争者越经常地将业务包给更有效率的第三者（通常对象相同），这些活动的面貌也就越雷同。当竞争者模仿彼此在品质、生产周期或供应商伙伴关系方面的改善做法时，战略会趋于一致，竞争只是殊途同归，没有所谓的赢家。单以经营效率为基础所形成的竞争，彼此会相互毁灭，而且所导致的损耗战，只有在限制竞争的情况下才能终止。

　　近年来盛行以合并进行产业整合，从经营效率的竞争观点来看，自然有其道理。但它缺少战略的愿景，一味受到绩效压力的驱使，除了各企业一家接着一家买下竞争对手外，似乎别无更好的点子。能留在市场上的竞争者，往往只是力图比其他竞争者在市场中待得更久，而非拥有真正优势的企业。

　　经过10年在经营效率上的长足发展，许多企业如今面临利润下降的现象。持续改善的观念已经烙印在经理人的脑中，但是所用的工具不知不觉将企业引导到模仿和高同质性的路上；逐渐地，经理人让经营效率取代了战略，结果造成了零和博弈，价格无法提升甚至被迫下降，面临成本的压力，从而牺牲了企业长期投资的能力。

　　

本文摘自《竞争论》

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　　 目前，在许多领域，波特关于竞争和价值创造的理论仍将起到纲领性的理论指导作用。
　　本书提出了一系列的问题：企业如何在特定领域内参与竞争？多业务实体的战略原则是什么？地区与国家如何竞争，地域如何在真正意义上影响到战略？诸如全球化和互联网等新生事物会对竞争构成何种影响？企业如何将战略与社会事务融合到一起？?略思维在诸如慈善和医疗保健等领域如何能够影响到社会？
　　《竞争论》的主题是：获利能力与成长的关键――或者说是生存的关键，在于找出立足点，并持续不断地改善自身，获得独特的竞争地位；繁荣在于持续不断地提高生产力，更多的社会进步主要来自民间部门的创新。