不只是开发商（2）

　　现在，洲际和万豪都成为绿地的战略合作伙伴，张蕴与两家集团的大中华区总裁都成为了非常好的朋友，但在当时，绿地与这样的国际巨头却是第一次合作。张蕴印象最深的就是洲际的酒店技术标准，她习惯性地称之为“天书”。技术标准详细地规定了洲际运营的酒店必须达到的建设标准，整本书很厚，且全是英文，要吃透这本书并不容易，更何况这本书里的标准都要应用到工程上。

　　洲际的工程师也为绿地提供了不少的技术支持，使得整个设计过程更加准确，每一轮的节点设计、方案汇报，对方都派技术人员参加。

　　紫峰大厦酒店项目的难度在于，它不是简单的酒店，也不是简单的超高层，而是要在超高层的最顶端做酒店。在这种情况下，不管是电梯，还是大堂的设置、宴会厅的地点，都与普通的酒店不同。比如，酒店的电梯要和下部办公楼的电梯分开，但分开后如何让客人方便地找到电梯？既然酒店设在高处，那么大堂也要设在大厦的上部，可是为了给入住的人们提供方便，是否需要在一楼也设一个接待点？虽然酒店在上部，但宴会厅是否也要设在上部？如果宴会厅也在上部，那么参加宴会的人们同时进去时，势必会造成瞬间客流过大，依靠垂直电梯是否足够？基于以上考虑，最后绿地决定把宴会厅放在大厦的底部。

　　综合考虑后，就有了现在的布局：宴会厅、会议室、健身房放在裙房，便于客人利用自动扶梯上下，以及快速出入；酒店则放在了上部，客人到达上部后，进入大堂，然后是客房。

　　现在一切看上去简单的设置，无不体现了当初管理方周详的考虑，只是为了给客人们提供方便。

　　虽然管理权交给了洲际酒店集团，但是运营权仍然在绿地。对方实际上只提供管理标准，派一位总经理前来管理，并将绿地洲际酒店列入它的国际客户体系（常客计划），这个计划能够为酒店带来足够的客源。实际的运营任务则归绿地负责，包括总经理的工资、其余人的聘用、物业的维护等。这些日常性的任务琐碎却能够锻炼人，也使得绿地商业集团（后来拆分出绿地国际酒店管理集团）得到了充分的锻炼，绿地运营酒店的能力正是在这样的工作和学习中获得的。

　　酒店开张的时候，集团的采购中心突然间成了大仓库，杯子、水瓶、锅碗瓢盆样样齐全，桌布、后台的设备、前台的餐具、房间里的6小件全都要配齐，还要留出损耗。大到冰箱、电视，小到台秤……

　　一次合作下来，张蕴已经对酒店管理了然于胸了。

　　对于绿地内部来说，绿地商业集团与各个事业部的合作也在走向成熟。这个酒店建造由南京房地产事业部负责，但运营由总部的绿地商业集团负责，从管理结构上属于矩阵式领导结构，如果协调不好，很容易产生混乱。在制度建设上，张玉良总是不遗余力，试图将任何不确定性用制度的框架覆盖住。通过摸索，一套总部的绿地商业集团负责战略、事业部负责具体事务对接的架构正在逐步成型之中，为后来绿地商业集团的发展奠定了制度基础。

　　紫峰大厦开始制订计划的时候，只规划建100多米的楼，并计划在世博会前开业，但后来楼高增加了3倍，复杂程度也呈几何级数增长，但绿地仍然与洲际通过良好的合作，从六七百个员工的培训，到各个岗位的熟悉，一路配合下来，恰好赶在了世博会之前开业。

　　令张玉良和张蕴感到欣慰的是，绿地洲际酒店开业后就进入了良性循环。最初预计酒店运营后会有一段时间的亏损，但谁也没有想到开业的当年就有了赢利，绿地洲际酒店也迅速成为高端人士在南京的首选酒店。而更大的收获，则是伴随着紫峰大厦的成长，绿地也学到了足够的经验，终将推出自己的品牌。

本文摘自《势在人为》

---

　　 2012年，绿地集团迈入了第二十个年头，这一年，绿地也完成了7年前许下的宏愿——跻身世界企业500强。本书通过回顾绿地二十年走过的发展历程，试图解释绿地怎样以令人惊讶的速度发展壮大、进入世界500强。
　　在绿地的发展史上，企业掌门人张玉良的战略眼光可谓无懈可击，使绿地始终能保持多赢的局面——让政府满意、市场满意、社会满意。如何在纷繁复杂的环境中精准抓住每一次机会并顺势发展？如何顺应时代发展实现当代国企的转型升级？其核心理念有何独到之处能令企业无论是在产业布局还是商业模式等方面都颇具借鉴意义？绿地的二十年历程，将揭开这些问题的答案。