改变命运的一年（2）
2001年初，沪市大盘以2 077点开盘，到6月14日，涨到了2 245点。在人们以为大盘将继续上涨时，大盘却突然掉头向下一路狂泻，4个月后，只剩下1 515点。这件事是促使大量的资金从股市转向楼市的重要原因。
也是在这一年，温州炒房团开始出现，大量江浙一带的民间资本开始大举进入上海的房地产业。
同样是2001年，中国入世成功，也是中国房地产升温的重要因素。中国20年改革开放所带来的惯性已经逐渐积聚，并随着入世成功进入了令人瞠目结舌的高潮。虽然在2003年，“非典”的出现带来了一丝阴影，但中国经济10%以上的年均增长，使得中国进入了黄金十年。在黄金十年里，最具有代表性的行业就是房地产业。它从无到有迅速成长为中国经济的支柱产业之一，并从上海、北京等一线城市向二、三线城市蔓延，到最后，就连每一个小县城都加入了狂欢。
然而2001年，对于上海的房地产企业来说，却又充满危机。
随着房地产的活跃，上海成为了全国的焦点，各地的企业纷纷进入上海，展开了激烈的竞争。中国加入世界贸易组织之后，国际巨头也有了进入上海的可能，将上海本地企业的发展空间压缩得越来越小。
与此同时，由于房价的大涨，限制房地产价格的呼声已经越来越强烈，而限制房地产最直接的办法就是限制土地供应，拿地的困难更限制了本地房地产企业的做大。许多企业都不得不放慢步伐，等待政策的明朗。
如果绿地不作出向外走的决策，那么更可能的结局是成为一家中型、没有进取心的公司。一旦失去了进取心，张玉良如何将手下这些已经注入了市场和竞争基因的人留下来？这必定会成为大问题。
同样是2001年，当首届博鳌房地产论坛开幕时，王石、任志强、潘石屹、冯仑等房地产大腕已经在江湖论道，绿地还只不过是一个上海本地企业，在全国缺乏知名度。
绿地的走出上海显然避免了其他上海企业“长不大的诅咒”，在上海房地产竞争日益激烈、并受制于拿地瓶颈的时候，绿地已经开辟了第二战场。与此同时，在全国房地产日益高涨的时候，绿地恰到好处地以技术优势杀入市场，在每一个独立的地区，都成功地获得了优势地位，从各地的房地产蛋糕中分一杯羹。其他地方的每一个市场比起上海来，都只是小市场，但是将这些市场聚合起来，就产生了“庞然大物”。
从这个意义上来说，绿地的“中部第一枪”是转折性的一枪，其意义在整个绿地的发展史中不容小觑。
张玉良自己总结绿地全国化战略时说：“绿地之所以成功地走向全国，是因为：第一，我们这个班子是奋进的，不畏艰难，敢于失败。其他人为什么不愿意出去？因为出去比待在房子里风险大得多。一个人跑到街上，楼上有可能掉砖头下来砸到；走在马路上，汽车又有可能会撞过来，在家里总归要安全一点。所以人们不愿出去的原因很简单，就是安全舒服。我们为什么愿意出去呢？因为我们是穷人，要发展，敢于冒风险，敢于失败。第二，我们很市场化，完全按市场政策导向，而且适应市场的能力很强，今天不行，明天就换。市场是唯一的。在中国谁说话有用？谁说话都没用，市场最有用。谁的作用最大？市场作用最大。一旦这个制度形成以后，市场会给你说话的。这两点让我们在一夜之间走向了全国。”
这段话是一个市场化企业的宣言书，对绿地的发展给出了最好的解答。
但是，东方龙的出上海战略只是解决了它发展中的一步，这一步让它从上海走出来，参与到全国市场的竞争中。绿地相对于其他地方企业来说，的确有很强的技术优势，然而2001年的绿地与其他全国性的开发商相比，品牌优势并不明显。绿地是如何在与其他全国性开发商的竞争中找到自己独特的发展之路，并晋升第一集团军的呢？
这要从南京的一栋超高层谈起……
2012年，绿地集团迈入了第二十个年头，这一年，绿地也完成了7年前许下的宏愿——跻身世界企业500强。本书通过回顾绿地二十年走过的发展历程，试图解释绿地怎样以令人惊讶的速度发展壮大、进入世界500强。
在绿地的发展史上，企业掌门人张玉良的战略眼光可谓无懈可击，使绿地始终能保持多赢的局面——让政府满意、市场满意、社会满意。如何在纷繁复杂的环境中精准抓住每一次机会并顺势发展？如何顺应时代发展实现当代国企的转型升级？其核心理念有何独到之处能令企业无论是在产业布局还是商业模式等方面都颇具借鉴意义？绿地的二十年历程，将揭开这些问题的答案。
也是在这一年，温州炒房团开始出现，大量江浙一带的民间资本开始大举进入上海的房地产业。
同样是2001年，中国入世成功，也是中国房地产升温的重要因素。中国20年改革开放所带来的惯性已经逐渐积聚，并随着入世成功进入了令人瞠目结舌的高潮。虽然在2003年，“非典”的出现带来了一丝阴影，但中国经济10%以上的年均增长，使得中国进入了黄金十年。在黄金十年里，最具有代表性的行业就是房地产业。它从无到有迅速成长为中国经济的支柱产业之一，并从上海、北京等一线城市向二、三线城市蔓延，到最后，就连每一个小县城都加入了狂欢。
然而2001年，对于上海的房地产企业来说，却又充满危机。
随着房地产的活跃，上海成为了全国的焦点，各地的企业纷纷进入上海，展开了激烈的竞争。中国加入世界贸易组织之后，国际巨头也有了进入上海的可能，将上海本地企业的发展空间压缩得越来越小。
与此同时，由于房价的大涨，限制房地产价格的呼声已经越来越强烈，而限制房地产最直接的办法就是限制土地供应，拿地的困难更限制了本地房地产企业的做大。许多企业都不得不放慢步伐，等待政策的明朗。
如果绿地不作出向外走的决策，那么更可能的结局是成为一家中型、没有进取心的公司。一旦失去了进取心，张玉良如何将手下这些已经注入了市场和竞争基因的人留下来？这必定会成为大问题。
同样是2001年，当首届博鳌房地产论坛开幕时，王石、任志强、潘石屹、冯仑等房地产大腕已经在江湖论道，绿地还只不过是一个上海本地企业，在全国缺乏知名度。
绿地的走出上海显然避免了其他上海企业“长不大的诅咒”，在上海房地产竞争日益激烈、并受制于拿地瓶颈的时候，绿地已经开辟了第二战场。与此同时，在全国房地产日益高涨的时候，绿地恰到好处地以技术优势杀入市场，在每一个独立的地区，都成功地获得了优势地位，从各地的房地产蛋糕中分一杯羹。其他地方的每一个市场比起上海来，都只是小市场，但是将这些市场聚合起来，就产生了“庞然大物”。
从这个意义上来说，绿地的“中部第一枪”是转折性的一枪，其意义在整个绿地的发展史中不容小觑。
张玉良自己总结绿地全国化战略时说：“绿地之所以成功地走向全国，是因为：第一，我们这个班子是奋进的，不畏艰难，敢于失败。其他人为什么不愿意出去？因为出去比待在房子里风险大得多。一个人跑到街上，楼上有可能掉砖头下来砸到；走在马路上，汽车又有可能会撞过来，在家里总归要安全一点。所以人们不愿出去的原因很简单，就是安全舒服。我们为什么愿意出去呢？因为我们是穷人，要发展，敢于冒风险，敢于失败。第二，我们很市场化，完全按市场政策导向，而且适应市场的能力很强，今天不行，明天就换。市场是唯一的。在中国谁说话有用？谁说话都没用，市场最有用。谁的作用最大？市场作用最大。一旦这个制度形成以后，市场会给你说话的。这两点让我们在一夜之间走向了全国。”
这段话是一个市场化企业的宣言书，对绿地的发展给出了最好的解答。
但是，东方龙的出上海战略只是解决了它发展中的一步，这一步让它从上海走出来，参与到全国市场的竞争中。绿地相对于其他地方企业来说，的确有很强的技术优势，然而2001年的绿地与其他全国性的开发商相比，品牌优势并不明显。绿地是如何在与其他全国性开发商的竞争中找到自己独特的发展之路，并晋升第一集团军的呢？
这要从南京的一栋超高层谈起……
本文摘自《势在人为》
2012年，绿地集团迈入了第二十个年头，这一年，绿地也完成了7年前许下的宏愿——跻身世界企业500强。本书通过回顾绿地二十年走过的发展历程，试图解释绿地怎样以令人惊讶的速度发展壮大、进入世界500强。在绿地的发展史上，企业掌门人张玉良的战略眼光可谓无懈可击，使绿地始终能保持多赢的局面——让政府满意、市场满意、社会满意。如何在纷繁复杂的环境中精准抓住每一次机会并顺势发展？如何顺应时代发展实现当代国企的转型升级？其核心理念有何独到之处能令企业无论是在产业布局还是商业模式等方面都颇具借鉴意义？绿地的二十年历程，将揭开这些问题的答案。