不只是开发商（1）

　　在紫峰大厦开发的拼图中，有一块关键的图块必须提及。建设完高楼并不算结束，只有把这么高的楼运营起来，变成活的社区，才能实现真正的价值增值。

　　根据张玉良的规划，配楼、裙楼和下面的办公楼能卖就卖，但有一部分资产是必须保留的，那就是主要的大商场（主力店），以及上面的酒店。

　　之所以要控制商场，是为了能够掌握整个商业区的品位。如果主要商场是个鞋帽跳蚤市场，那么其他的小商铺必然都开始经营仿冒服装和各种小餐馆；如果主要商场是高档百货，那么其他的商铺也必然经营品牌服饰、咖啡馆和上档次的餐饮。掌握了主力店铺，就掌握了商场的发展方向。

　　而之所以要控制酒店，除了为了保证运营质量，避免整个商业氛围失控之外，还包含着绿地向多元化发展的雄心。

　　在绿地持有的物业当中，最大的莫过于紫峰大厦顶部的超五星酒店了。如何管理和设计这个酒店，年轻的绿地同样没有经验。

　　说到开酒店，中国人往往不把它当做复杂的事情，这是因为中国各地都充满了各式的旅馆和酒店，小到夫妻店，大到超五星，无所不有，数量众多恰好证明它的难度不大。但实际上，当管理的对象是一个超五星酒店时，就没有想象的那么简单了，更何况这个酒店是开在世界最高楼之一的顶部。

　　据估计，紫峰大厦一年的能源费用就达到了5 000万元人民币，绿地持有的物业占了其中的三分之二，仅仅电费一项就高达3 000多万元。由于此类酒店运营成本太高，如果管理不当，招不来客人，会陷入巨额亏损的旋涡；而如果运营恰当，则可以提高其他物业的价值，带动办公楼、商业体的发展。

　　缺乏运营超五星酒店的绿地如何才能把酒店运营好呢？

　　绿地集团执行副总裁兼绿地商业集团董事长张蕴将要负责解答这个问题，她主政的绿地商业集团承担着各种自有商业体运营的重任。

　　紫峰大厦建设时期，恰好是绿地商业集团起步的时候，正处于积累经验的阶段。绿地商业集团起源于绿地开发住宅小区时的物业和商铺，后来介入了一些中小型酒店和商场的运营，但像紫峰大厦这么高端的物业还是第一次做。

　　当总建筑师胡京联系SOM做设计的时候，张蕴的绿地商业集团也在紧锣密鼓地寻找着合作伙伴。由于缺乏经验，没有合作伙伴的帮助想做好显然不现实。这里遵循的还是张玉良的那句话：一个人强是强在能够把高手汇聚起来一起做事情。张蕴也盯上了国际最一流的酒店管理集团。

　　酒店招标必须早，因为酒店与办公楼不一样，不是完全标准化的产品。在设计过程中，酒店管理集团就必须参与进来，提出自己的需求。

　　最后热门的候选有两个，分别是洲际酒店集团（以下简称洲际）和万豪国际酒店集团（以下简称万豪）。这两家大名鼎鼎的品牌都长期位居国际酒店集团排名的前列，并对新兴的中国市场充满了兴趣。

　　经过认真考虑，绿地选择了在世界上排名第一的洲际。

本文摘自《势在人为》

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　　 2012年，绿地集团迈入了第二十个年头，这一年，绿地也完成了7年前许下的宏愿——跻身世界企业500强。本书通过回顾绿地二十年走过的发展历程，试图解释绿地怎样以令人惊讶的速度发展壮大、进入世界500强。
　　在绿地的发展史上，企业掌门人张玉良的战略眼光可谓无懈可击，使绿地始终能保持多赢的局面——让政府满意、市场满意、社会满意。如何在纷繁复杂的环境中精准抓住每一次机会并顺势发展？如何顺应时代发展实现当代国企的转型升级？其核心理念有何独到之处能令企业无论是在产业布局还是商业模式等方面都颇具借鉴意义？绿地的二十年历程，将揭开这些问题的答案。