放手的哲学（3）

　　人力资源部副总经理王朔妤感慨说：“工程部、营销部、财务部负责采集证据，就像是公安机关和检察院，综合管理部负责制定规则，就像是立法机构，而总裁办公会议负责裁判，像是法院，至于人力资源部负责执行，更像是执法机关。”

　　不过矛盾往往集中在执法机关。王朔妤记得刚刚实行考核制度时，许多人不了解其中的规则，往往看到自己工资低了，就来找人力资源部抱怨，她只好将整个决策流程讲给对方听。听完后，对方会立即明白这套流程几乎是无懈可击的，即便想抱怨或者想钻空子都不可能。久而久之抱怨声也降了下来。

　　正是这样严格的考核使每个人都知道除了拼搏没有别的办法得到奖励，有的人因为受不了这样的压力而离职，但承受住压力走过来的人往往都是精英分子。

　　在考核之后的执行中，张玉良有时也不乏“人情味”。王朔妤记得，有一年因为集团集体涨工资，按照一个幅度预调了工资，但是到了年底却发现，一个事业部由于客观原因没有完成指标，事业部总经理的预发工资变成发多了，年底工资不仅拿不到，还应该倒扣回去一部分。由于对方新来不久，倒扣工资可能会对他的生活造成影响。为了照顾对方的生活，张玉良决定分一年将多发的部分扣回。

　　一年后，王朔妤打电话给对方，告诉他工资已经扣毕，对方发出了如释重负的叹息，说：“终于扣完了！”

　　但也是在那一年，这个事业部打了漂亮的翻身仗，不仅总经理本人，整个事业部都受到了奖励。再看到这位总经理时，他已经春风满面了。“实际上，第一年的扣钱让他明白了绿地的考核制度是严格的，反而激起了他的斗志，要在第二年做好。”王朔妤说道。

　　第三，在某些事业部层面凭一己之力可能做不好的重点业务上，集团总部与事业部之间实行矩阵式领导。

　　这里最明确的矩阵式领导是商业板块和营销部。

　　绿地执行副总裁张蕴所掌管的绿地商业集团负责绿地一切持有资产的管理和运营。绿地商业集团的前身是2003年成立的绿地资产管理有限公司。这个公司之所以成立，是因为随着绿地从纯住宅发展到以住宅为主、兼有商业和办公楼，许多资产是不卖的，需要自己持有。绿地商业集团就负责持有这些资产，并负责招商和出租。

　　随着绿地向全国的扩张，在外地的这些持有资产是直接交给绿地商业集团，还是隶属于事业部？如果放在绿地商业集团，由于地域过于分散，很难做统一的管理；如果放在事业部，在事业部层面上又缺乏合格的管理人才。

　　经过摸索，绿地的商业地产采取了矩阵式的领导方式：除了在上海设立绿地商业集团总部之外，在每一个地方事业部也都设立商业管理部，商业管理部从条线上归属绿地商业集团总部管理，但是从组织上归属地方事业部。

　　在职能上，绿地商业集团总部和地方商业管理部也做了明确的分工。总部做全国平台，比如全国性战略资源的整合，负责管理所有的全国性战略合作伙伴，从洲际、万豪，到麦当劳、肯德基，不管哪里需要，都是总部与之对接。而各地方的商业管理部则负责当地品牌和区域性品牌的招商，有一些品牌只在北方做，有一些品牌可能在南方的几个城市做，有的可能只在当地做。

　　这样的管理既有灵活性，也有统筹性。比如，总部与全国性战略合作伙伴谈业务时，不是站在一个城市一个项目的角度，而是可将几个城市、数家店一起打包捆绑，避免单店与对方谈判带来的局限性。

　　矩阵式管理的实施，将绿地商业集团总部极大地从日常工作中解放出来，集中精力考虑战略性的发展，也在各地方事业部打造了一个能够自我发展、自我复制的体系。

本文摘自《势在人为》

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　　 2012年，绿地集团迈入了第二十个年头，这一年，绿地也完成了7年前许下的宏愿——跻身世界企业500强。本书通过回顾绿地二十年走过的发展历程，试图解释绿地怎样以令人惊讶的速度发展壮大、进入世界500强。
　　在绿地的发展史上，企业掌门人张玉良的战略眼光可谓无懈可击，使绿地始终能保持多赢的局面——让政府满意、市场满意、社会满意。如何在纷繁复杂的环境中精准抓住每一次机会并顺势发展？如何顺应时代发展实现当代国企的转型升级？其核心理念有何独到之处能令企业无论是在产业布局还是商业模式等方面都颇具借鉴意义？绿地的二十年历程，将揭开这些问题的答案。