我们现有基因的局限
如果你在一个大型组织内，希望能保持战略的敏捷度，进行永不停息的创新，对工作更加负责，而不是简单地提高效率，那就像期望一只狗能跳探戈舞。狗是四足动物，跳舞不是其强项。公司也是如此。基因使得它们在某些方面极为优异，而在另外一些方面无所作为。流程再造、削减成本、持续改进、业务外包、离岸服务等行为，与大公司的秉性一致，因为这些行动都是为了达到更好、更快、成本更低的效果。这正如狗要追猫，并在路灯柱下撒尿一样平常。但是，要解决现代管理中的弊病，跟上未来的跨越发展，企业必须采取基因改造疗法。请让我对此作一下解释。
现代管理不仅仅是一系列有用的工具与技术，它已形成一种范式（借用托马斯-库恩提出的这一术语）。所谓范式，不只是一种思维方式，它是一种世界观，一种对所需解决问题的更宽泛、更深刻的信念。库恩指出：“范式是选择问题的准绳……它能用于解决问题。科学共同体的成员们依据范式尽可能地解决选择的问题，而其他不值得花时间去解决的问题将被抛到一边。范式（即使脱离了共同体）不能简化，也无法用范式所提供的概念性和工具性语言来表达。”①
我们均是范式的囚徒。作为一名经理，其范式就是优先追求效率，因为现代管理的产生本身就是为了解决低效率的问题。如果我们回顾一下管理的历史，对此也就不足为奇了。
尽管现代管理的具体起源时间不详，但许多历史学家都把弗雷德里克-泰勒看成管理的鼻祖，称他是20世纪最有影响力的管理创新者。泰勒相信一种实证的、基于数据的方法能进行工作设计，从而大大提高生产率。作为“科学管理之父”，泰勒致力于与浪费的动作、错误的设计、不现实的标准、工作要求与员工能力的不匹配、错位的激励制度等作斗争，这也是21世纪的管理者们常常遇到的问题。
泰勒坚持认为，效率来自精确地知道所分配的工作，并以最好和最省力的方式来实现。① 泰勒与如今节俭的经理们和讲究效率的咨询专家们，都坚信“系统化的管理”是提高生产率的秘籍。② 泰勒一定会对那些追随他的信条并提出六西格玛的人报以真诚的一笑。③（让他唯一吃惊的或许是，看到21世纪的经理们还在用他于100年前发明的方法解决同样的老问题。）
泰勒对经济增长和管理的贡献，被一百多年来工厂生产率的提高这一事实所证明。从1890年到1958年，美国制造业每人/时的产出提高了5倍，但生产率的提高也加深了官僚化的程度。泰勒的机械化劳动设计，帮助组织建立了科层体制，其中包含了标准惯例、工作岗位描述、目标的序列化、结构化的汇报制度。
著名的德国社会学家马克斯-韦伯是当代的“泰勒”。他将科层体制视为社会组织的核心：“经验显示，一个纯粹科层体制的行政组织，从技术的角度看，能极大程度地提高效率，并能最合理地控制人的行为。科层体
制组织比其他组织更精确、更稳定、更有纪律、更可靠。对组织的主管和具体执行者而言，它使组织的业绩可不断重复。”①
韦伯理想中的组织具有下列几个显著的特征：
清楚地描述组织每个成员的劳动分工和责任。
职位结构化的分布产生权力体系。依据成员的技术胜任能力或教育程度来分配职位。
成员为组织的所有者工作，反之不成立。
组织的每个成员在其岗位上必须服从严格的规定和控制体系。这些规定不针对个人，是普遍适用的。②
21世纪的管理者对这些已经很熟悉了。尽管韦伯先生去世快90年了，但韦伯本人在科层体制中所赞颂的控制、精确、稳定、纪律、可靠性等依然是现代管理的价值观。我们或许抱怨“科层体制”，但它在无形中仍旧是每个商业企业和公共部门的组织管理准则。一些进步的管理者也许正努力解决这一体制在逐步失效的问题，但目前很难有标本兼治的方法。
这就是我们：仍然运用着泰勒的原理，继续生活在韦伯的科层体制中。公正地说，董事会和高层管理部门已经认识到21世纪管理面临的许多新的挑战。管理创新已经极为必要（在后面的章节我将进一步描述）。制约我们前进步伐的，是我们头脑里固有的“以效率为中心、以科层为导向”的管理范式。
21世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东都对管理提出新的挑战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守20世纪甚至19世纪发明的这些管理理念就高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。“核心竞争力”概念首创者、曾一度改写现代商业进程的管理大师加里?哈默又一次站到商业世界的前沿，向我们道出振聋发聩的事实：传统的管理已经过时了！正是作者对商业世界如此真实的警醒，本书刚一出版便荣获亚马逊“年度经管类第一畅销书”，哈默在《华尔街日报》评选的“2008年度全球100位最具影响力大师”排行榜中高踞首位！
现代管理不仅仅是一系列有用的工具与技术，它已形成一种范式（借用托马斯-库恩提出的这一术语）。所谓范式，不只是一种思维方式，它是一种世界观，一种对所需解决问题的更宽泛、更深刻的信念。库恩指出：“范式是选择问题的准绳……它能用于解决问题。科学共同体的成员们依据范式尽可能地解决选择的问题，而其他不值得花时间去解决的问题将被抛到一边。范式（即使脱离了共同体）不能简化，也无法用范式所提供的概念性和工具性语言来表达。”①
我们均是范式的囚徒。作为一名经理，其范式就是优先追求效率，因为现代管理的产生本身就是为了解决低效率的问题。如果我们回顾一下管理的历史，对此也就不足为奇了。
尽管现代管理的具体起源时间不详，但许多历史学家都把弗雷德里克-泰勒看成管理的鼻祖，称他是20世纪最有影响力的管理创新者。泰勒相信一种实证的、基于数据的方法能进行工作设计，从而大大提高生产率。作为“科学管理之父”，泰勒致力于与浪费的动作、错误的设计、不现实的标准、工作要求与员工能力的不匹配、错位的激励制度等作斗争，这也是21世纪的管理者们常常遇到的问题。
泰勒坚持认为，效率来自精确地知道所分配的工作，并以最好和最省力的方式来实现。① 泰勒与如今节俭的经理们和讲究效率的咨询专家们，都坚信“系统化的管理”是提高生产率的秘籍。② 泰勒一定会对那些追随他的信条并提出六西格玛的人报以真诚的一笑。③（让他唯一吃惊的或许是，看到21世纪的经理们还在用他于100年前发明的方法解决同样的老问题。）
泰勒对经济增长和管理的贡献，被一百多年来工厂生产率的提高这一事实所证明。从1890年到1958年，美国制造业每人/时的产出提高了5倍，但生产率的提高也加深了官僚化的程度。泰勒的机械化劳动设计，帮助组织建立了科层体制，其中包含了标准惯例、工作岗位描述、目标的序列化、结构化的汇报制度。
著名的德国社会学家马克斯-韦伯是当代的“泰勒”。他将科层体制视为社会组织的核心：“经验显示，一个纯粹科层体制的行政组织，从技术的角度看，能极大程度地提高效率，并能最合理地控制人的行为。科层体
制组织比其他组织更精确、更稳定、更有纪律、更可靠。对组织的主管和具体执行者而言，它使组织的业绩可不断重复。”①
韦伯理想中的组织具有下列几个显著的特征：
清楚地描述组织每个成员的劳动分工和责任。
职位结构化的分布产生权力体系。依据成员的技术胜任能力或教育程度来分配职位。
成员为组织的所有者工作，反之不成立。
组织的每个成员在其岗位上必须服从严格的规定和控制体系。这些规定不针对个人，是普遍适用的。②
21世纪的管理者对这些已经很熟悉了。尽管韦伯先生去世快90年了，但韦伯本人在科层体制中所赞颂的控制、精确、稳定、纪律、可靠性等依然是现代管理的价值观。我们或许抱怨“科层体制”，但它在无形中仍旧是每个商业企业和公共部门的组织管理准则。一些进步的管理者也许正努力解决这一体制在逐步失效的问题，但目前很难有标本兼治的方法。
这就是我们：仍然运用着泰勒的原理，继续生活在韦伯的科层体制中。公正地说，董事会和高层管理部门已经认识到21世纪管理面临的许多新的挑战。管理创新已经极为必要（在后面的章节我将进一步描述）。制约我们前进步伐的，是我们头脑里固有的“以效率为中心、以科层为导向”的管理范式。
本文摘自《管理的未来》
21世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东都对管理提出新的挑战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守20世纪甚至19世纪发明的这些管理理念就高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。“核心竞争力”概念首创者、曾一度改写现代商业进程的管理大师加里?哈默又一次站到商业世界的前沿，向我们道出振聋发聩的事实：传统的管理已经过时了！正是作者对商业世界如此真实的警醒，本书刚一出版便荣获亚马逊“年度经管类第一畅销书”，哈默在《华尔街日报》评选的“2008年度全球100位最具影响力大师”排行榜中高踞首位！