督促太多，理想太少

　　进取心、创造力和激情都是天赐的才能，它们是公司员工每日、每时、每刻对公司的恩惠，员工可以选择给予或者拒绝，这是命令不来的。如果你是公司首席执行官，要知道劝说员工努力工作，命令员工热爱客户，要求员工置竞争对手于死地，是不能让员工奉献上述才能的。只有当你询问自己并征询同事：“什么目标能激励人们全力以赴地工作？有什么崇高的理由能激励员工慷慨地奉献潜能？”你才能激活员工的这些才能。

　　多年来，我常目睹大公司的“誓师大会”。我亲眼看见首席执行官们激动地敲打演讲台，和员工一起听节奏明快的摇滚乐，也目睹无数员工为之欢呼雀跃。问题是，如此激发的兴奋感是短暂的。短暂的兴奋感可以产生惊人的情绪，但却无法带来长久滋润的、连绵不绝的激励。这种激励不是口干舌燥、令人疲惫的说教能够带来的，这种激励需要一种精神层面的责任感，而这种责任感能够创造出难以置信的精美之作—这就是苹果公司激励员工的目标。这种责任感可能来源于治愈前人无法治疗的疑难杂症的渴望—Genentech公司激励员工的使命。这种责任感也可能来源于整合全球智慧并无偿提供给每个人的伟大梦想—的鸿鹄之志。

　　责任感无法靠打字机制造出来，也无法靠管理顾问提炼出来，更无法靠几天事后努力修补出来。它来源于一种真正的使命感、可能性，或者愤怒。责任感不是强加给他人的，而是要彻底令人信服。它是奋斗的终极目标，而不是一种工具。

　　思考一下你们公司的管理流程。这些惯例中有多少时间和优先权可以用来沟通公司的目标与使命？我敢保证，肯定不多。试想你参加过的一个典型的管理会议，大家在一起，讨论战略、预算、员工或者其他议题。你会发现会议上不仅明显缺乏右脑思维，而且多数都是与会者毫无感情的废话。真、善、美、服务、智慧、公平、自由、激情，这些才是长久以来能真正激发人类追逐终极成就的精神责任感。然而，令人沮丧的是，日常的管理几乎没能给这些精神责任感发挥创造的空间。简而言之，你若想获得公司员工慷慨无私的奉献，唯一的方法就是让员工感受到他们正在为达成一个崇高的信念而奋斗。

　　作为管理的创新者，你可能不在制定公司目标的独特职位上，不过你可以在公司的管理沟通会议中，组织相关人员对公司目标和原则进行讨论。例如，在会议中，如果你听到同事们讨论该如何进一步管理并提升全体员工工作绩效的问题，你可以试着问问下面的问题：“我们的最终目标是什么？最终让谁受益？是否要求我们的员工更多地自我奉献？我们是否投身于一个值得我们燃烧进取心、创造力和激情的事业？”

　　因此，我们的管理创新议程中必须添加一些全新的任务。

　　在不牺牲工作重点、纪律和秩序的前提下，怎样通过更少的管理拓宽员工的自由度？

　　如何脱离机械的科层体制，构建一个以社区共同体精神凝聚员工的企业？

　　如何在整个组织中放大共同使命感，让员工乐于奉献？

　　我希望本章所讨论的内容会引起你共鸣，激发你的灵感，点燃你作为管理创新者的激情。此时此刻，你可能会怀疑，如此庞大的管理问题是否能获得实质性的进步？这些管理难题能解决吗？是否真的可以减少管理而不会导致混乱结局？让员工自由选择他们想做的工作是否切实可行？在高度纪律性的公司里如何营造“松散”？真的可以把一个营利性的组织打造成“社区”？如果你心存怀疑，那么现在是时候让我们来看看三个当代管理创新先锋的案例了。随后提到的这些公司，都勇往直前地面对这些看似难以驾驭的挑战，并且获得了真实的进步。

　　全食超市拥有极富激情、忠诚专注的职员，这是其他零售企业无可匹敌的。戈尔公司被评为全球最具创造力的公司，它拥有全球最不可思议但却最高效的组织。还有谷歌，虽然年轻且未来不可预知，但却磨砺出了视灵活性、适应性为最高价值的管理系统。虽然这些公司并不完美，也不是无敌的，但作为全新管理秩序下的先驱，它们在管理创新上的持续实践，给后来者提供了许多经验与忠告。如果你现在还不能确信是否该挑战传统的管理，那么请继续往下读。就让接下来的这三个背弃传统管理的三重奏（全食超市、戈尔、谷歌三个案例）激发你的灵感吧。继续往下读，我将详细阐述把渴望与灵感转变成真真切切的管理创新所必备的各项要素。

本文摘自《管理的未来》

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　　 21世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东都对管理提出新的挑战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守20世纪甚至19世纪发明的这些管理理念就高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。“核心竞争力”概念首创者、曾一度改写现代商业进程的管理大师加里?哈默又一次站到商业世界的前沿，向我们道出振聋发聩的事实：传统的管理已经过时了！正是作者对商业世界如此真实的警醒，本书刚一出版便荣获亚马逊“年度经管类第一畅销书”，哈默在《华尔街日报》评选的“2008年度全球100位最具影响力大师”排行榜中高踞首位！