沉下去，浮上来（1）

　　从2005年12月1日开始，一期学员就被分配到工厂实习。

　　他们进入到工厂的核心部门：行政部、注塑部、PMC、货仓部……

　　顾问组一再强调：你们到工厂不是去监控，而是去学习的。

　　王嗣宏等4名学员在注塑部实习中，发现了注塑部主要的问题：生产力不足，严重干扰了生产任务的完成；机器没有发挥最高效率，仍然有空机现象；员工工作积极性不高，工人不愿意多做，做事也不够认真。

　　他们提出了相应的整改建议。而且，每个人还学会了操作注塑机、操作烫印机、快速批锋等技能，在人手不足的时候替补工人。

　　我们的工作绩效：

　　1．料房有4万多个杯子要打水口，但是先要刮掉杯子的公仔。当时料房人手不足，又有日常加料碎料等工作，且车间生产任务重，抽不出人手，我们花了两天时间在料房刮杯子，估计刮了3500个；给料房腾出了许多时间来做其他事情，帮助工厂节省了很多物料。

　　2．当时烫印房只有2名员工，烫印任务比较重。我们4个人一起烫印杯子，后来一有时间就经常去工作。整个实习期大概有20箱是我们亲自烫印的。学会这项技术，同时在人员非常紧张的时候帮助生产，让其能够准时出货。

　　4．当有些员工工作不积极、不认真、做事不求速度和质量时，我们就和他们沟通、谈心，说一些激励的话，明显他们开机器的速度加快了，原来机器提示3次才开机器，现在变成提示1次就开机了。

　　5．由于QC部有货品刚被客户退回，在客户非常需要这批货品的时候，我们就用了一天的时间和主管一起检验、打包装，其中：喷射器做了1500个、透明窗1500个。为公司赢得了信誉，为客户赢得了时间。

　　6．因为公司赶货，在人手不足的情况下，我们经常帮助比较忙的机台披风、打包装，一干就是4到5个小时，为完成生产出力。

　　--2006年1月15日注塑部实习总结报告

　　按常理而言，实习生只是做一些辅助的工作。一般都是在直接管理者的安排下，当当助手，打打杂工，连提建议都要小心翼翼，更不可能插手变革。

　　"百日树人"的实习学员却完全把自己当成了富康的主人。在身份上，他们不是工厂的编制，但是在心态上，他们把每一件事情都当成了分内的工作。

　　他们改变不了管理架构，也撼动不了在职的管理人员。这个客观事实并没有让他们敷衍了事，相反，他们用满腔的热情，力所能及地推动事情向好的方向发展。

　　2005年12月，陈勇、张朋飞、胡四江等4名学员进入行政部实习。当发现工厂对离职员工没有进行统计分析，缺乏相关数据，不能找出关键性的问题，他们设计了《员工离职分析一览表》《员工流失KPI指标》，并对离职的员工进行一一访谈。

　　统计的结果不容乐观：生产部门（注塑部及装配部）的员工流失占全厂员工流失的79%；工作3个月以内的流失员工占员工流失的65%。

　　访谈得知，主要原因是管理者的管理方式有问题，和员工的沟通很少，沟通也不顺畅。

　　学员很快推出了转介绍员工的激励方案，激发员工转介绍的积极性，为春节后的生产做准备；并对规范管理、管理者职责提出了建议。

　　学员没有坐等管理者的改变，而是快速行动，担当起了沟通者角色。全体学员用了三天时间，进入员工宿舍访谈。这个做法改变了很多工人的心态，为进一步的改善争取到了时间。

　　工厂员工12月的离职人数达到300人，这是一个惊人的数字。

　　学员经过调查，认为搞好宿舍是留住员工的重要"民心工程"。

　　在学员的行动下，一系列措施先后落地：进行宿舍内部设施问题的统计、制定宿舍改善方案、推选舍长、进行舍长培训、开展卫生评比活动、制定宿舍工作的考核指标（KPI）、建立投诉机制。

　　留人的另一策略是增加归属感和认同感。学员一鼓作气，开办了卡拉OK，成功策划举办了几场全厂的大型晚会。全体员工热情高涨，对工厂的看法也因之改变。

　　"百日树人"启动之初，顾问组宣讲最多的是品牌和市场。当发现工厂的管理需要提升，就把学员"流放"到各个岗位实习。顾问组的风向标也发生了变化，提得最多的是"沉下去，浮上来。"

　　顾问组用心良苦--学员先沉到工厂的管理中去，把每一个环节都熟悉，在最琐碎的工作中进行综合磨炼，在最基础的工厂流程中训练职业化。在时机成熟的时候，再从这些基建工作中浮出来，成为做品牌的骨干力量，把富康的品牌成功推向市场。

本文摘自《世界工厂的品牌突围》

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　　 从中国制造到中国创造，不仅需要思维上的突破，更需要操作上的可行，思维决定方向，执行决定结果，缺少任何一个方面，转型都不可能成功。
　　这本书在企业的战略转型上提供了很多精彩的思维和观点，在具体执行上提供了丰富的案例和方法。书中的案例“亲亲我”，就是一个世界工厂转型的样板，从工厂到做品牌，从线下业务到电子商务，亲亲我实现了两次跨越。而且，在电子商务领域，亲亲我罕有地集“全球十佳网商”和“十佳网货品牌”两大荣誉于一身。