寻找示警红旗

　　情绪虽然看不见，行为却是可以有目共睹的。如果知道自己的目标，你永远都能发现缺乏紧迫感的现象。示警红旗总是矗立不倒。

　　案例

　　某公司是一家高科技企业，产品属于通用型数据库。该公司过去做得非常成功，但利润率和市场份额却在不知不觉地下降。它在技术创新方面丧失了行业龙头地位，特别是在把新开发的纳米技术应用于自有产品改进方面。

　　示警红旗1：公司管理执行委员会并没有说：“我们必须尽快解决这个问题，以便阻止业绩下滑并给自己的未来定位”，然后加以实施。相反，他们要求首席战略官分别去几家咨询公司请教，听取它们的建议。4个月后，委员会收到了这些建议并且进行评估，然后选中一家咨询公司进行业务分析并提出改革方案。9个月后，咨询公司为该企业制订了新战略的草案。

　　示警红旗2：研究了咨询公司的报告之后，首席执行官在助手的协助下组建了一个精心挑选的攻关小组来推行该战略，以使公司恢复原先的地位。在公司最高管理层的19名成员中，有两人参加了攻关小组。首席执行官却没有参加。

　　示警红旗3：攻关小组成员在协调第一次会议的召开时间上遇到了麻烦。他们在接受任务后，过了4个星期才召开了第一次会议。

　　示警红旗4：在第一次会议上，有关如何执行新战略的讨论不知不觉地变成了反复讨论该战略究竟是怎么回事儿、是否正确。没有人站出来说：“这样不行，我们没有时间这样讨论下去。”也没有人说：“我不敢说我是否看懂了咨询公司这份100页的报告，你们得马上帮我弄明白，否则我坐在这里毫无意义。”自然也没有人说：“为什么让我参加这个小组？”或“两个争夺一把手位置的人在这儿玩的是什么权力游戏？”有4个人认为公司的行动显然太慢了，聘请咨询顾问的做法不明智，只派两名执行委员会成员参加攻关小组是个大错误——这4个人时不时地表现出像是要把椅子朝墙上扔的样子，不过，他们没有这样做。而其他11个人好像不这么想。或者说，他们不知道如何去做。于是，他们索性什么也不做。

　　示警红旗5：攻关小组的第一次会议没有作出任何决定，只是同意必须再开一次会。会上要求大家公布各自的日程安排，但不是人人都有。经过几番私下讨论、再三犹豫和讨价还价后，大家确定了4周后再次开会的时间。有两人虽然没有说出来，但他们明白自己肯定来不了，因为先前已经有安排了。

　　示警红旗6：在第一次和第二次会议之间，几乎什么事都没有发生，只听到人们在私下纷纷议论，那几个人为什么被派到攻关小组，为什么选中那家咨询公司等等。有些人开始议论该由谁来为公司地位下降承担责任。谁也没有就这些议论采取行动。大家只是在发牢骚。

　　示警红旗7：在第二次会议上，成立了一个分组，负责“宣传新战略”。关于谁应该参加这个分组的讨论占用了会议的大部分时间。有人气愤地问道：“我们究竟要宣传什么？”还没等就这个问题展开充分讨论，会议就到结束时间了。

　　示警红旗8：开完第二次会议6个月之后，公司的利润率和市场份额继续在下降。技术开发方面有了一定的进展，但进度不大，而且肯定不是攻关小组采取什么行动的结果。气恼的首席执行官开始更加频繁地定期会见攻关小组负责人，征求另一家咨询公司的建议，并且花越来越多的时间作准备，向董事会作出解释。当得知首席执行官有了意见，攻关小组成立了分组，启动了各个项目，召开了更多的会议，制订和分发了更多的文件。负责销售的副总裁向执行委员会演示了60张写满数据的幻灯片，由此得出的结论是，这些问题全都出在生产部门。此言一出，生产部门忙作一团，但该部门中几乎无人想到要更好地了解客户方面的问题、改进产品、在行业竞争中获胜。

　　上述整个过程中的问题根源在于，大家过于自满，虚假的紧迫感太多，而真正的紧迫感太少。假如最高管理层从一开始就具有更强烈的紧迫感，他们就会设法拿出更多的时间，集中精力处理关键的战略问题。他们就会觉得不得不这样做。他们绝不会把这些工作交给咨询顾问去做，并且等上9个月才拿到结果。他们也绝不会把咨询顾问的报告扔给一个由15个人组成，并且其中仅有两人来自最高管理层的攻关小组。

　　假如攻关小组的大多数成员具有强烈的紧迫感，他们就不会几经周折才安排好开会的时间。他们会取消先前的安排，抽出时间参加显然更为重要、紧急的活动。他们会认为自己不得不这样做，即便别人希望他们去出席原先安排的会议。

　　有了足够的紧迫感，在第一次会议上，大部分小组成员就会明确、迅速地把泛泛而谈变为坦率的形势评估。其他人就会觉得必须聆听别人的话并提出自己的看法。“我们正处在一个严峻的形势中。我们已经有一年多的事实表明我们必须既要改变产品研发方式又要改变销售方法。我们再也耽误不起了。公司的前途，我们的职业生涯和我们的荣誉都面临着威胁。正在对我们的市场产生不利影响的变化也是我们竞争对手也面临的挑战。如果我们动手比别人快，那我们就能极大地改善我们的处境。但是，我们必须现在就行动起来！”

　　假如大家有足够强的紧迫感，部分小组成员甚至在第一次会议之前就会讨论小组的构成并且着手进行改组。他们会发现问题并着手加以解决——不顾政治、文化或体制上的障碍。这就是紧迫感的体现。

　　有了真正的紧迫感，各部门就不会把时间用在相互指责上，也不会再去成立10个分组，搞出目标不明的规划，被额外召开的几十次会议和几百个没有协调好的任务搞得疲于奔命。他们会觉得有必要去实施或改进咨询顾问提出的战略，而且越快越好。由于他们还有本职工作要做——生产销售现有产品或相关财务管理，他们就会停止那些低附加值的活动，以便使所有的工作都能脚踏实地地完成，同时又不至于忙得焦头烂额。

本文摘自《紧迫感》

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　　 紧迫感是多变经济形势下的核心生存能力！
　　全球经济剧变，企业面临危机，变革成为解决危机的关键问题。如何在危机中发现机遇，成功变革自救？我们看到，企业的各种变革措施纷纷出台，从持续改进、企业再造，到外包策略、缩小规模，甚至裁员并购，都是变革所采取的方式。但是到目前为止，在企业界变革失败的概率远远超过了成功的概率。为什么？
　　做得出色的组织无疑都具备一种宝贵的要素——紧迫感。真正的紧迫感是领导变革和应对危机的关键，但却没有人发现它。在成功中预见危机，在危急中发现机遇。严峻的经济形势下，企业要不断发展，每个员工都要具有高度的、真实的紧迫感。紧迫感将帮助企业化危机为机遇，使每一个人变被动为主动！