一些错误的想法

　　“紧迫感当然很重要，”他告诉我，“自满情绪在眼下就是灾难。但是，在我们看来，自满相对而言是个小问题。我们面临的挑战是，如何更好地执行自己的创新计划。”

　　他是个聪明人，在把握机遇方面，他的竞争对手远不如他。他在财源滚滚而来时仍会采取创新行动，而他的对手们却不愿这样做。不过，他的公司无疑没有很好地执行他提出的明智的创新计划。原因何在？看看他周围的人，你会发现，员工们认为自己在创新方面已经做得够好的了。他们没有对上司说这些，但他们心里确实就是这么想的，所谓的“创新的事”不过是嘴里的新鲜滋味，不会持久的。因此，他们觉得没必要在这种事上浪费时间。你会发现，人们为创新反反复复地开列清单、制订文件，究其动因，却全是由于焦虑所致，而且在很大程度上是为了使新计划不至于伤害到自己。人们觉得创新项目是强加于己而怒气冲冲。他们的行动表面上无可厚非，而且看上去干劲不小，其实是在暗中破坏。这位仁兄根本没有看清这一点，部分原因是他周围的人也没有看到。在这种情况下，执行就成了大问题，而且肯定会继续成为大问题。

　　“紧迫感不成问题，”她对我说，“人们知道我们有了麻烦，需要进行改革。在我们医疗保健业，这方面的经济证据随处可见。我们正处于一个‘着火的平台’上。出于切实的考虑，我们原先的自满情绪全都没了踪影。目前最大的问题是如何使新战略深入人心。”

　　从她的角度出发，她的观点似乎是对的。从好的一面看，她有一个发展战略，可以使她的企业取得很大成功；从坏的一面看，她觉得已经消失的自满实际上仍然存在，而且很强烈。为什么？是因为员工懒惰或能力差？的确有些人在任何人才竞争中都不会取胜，但她不存在这个问题。

　　在比这位经理低两级的地方，员工们生活在另一个世界里。他们当中有的从未遭遇到来自投资分析师的抨击或是来自客户的怒斥。他们没有置身于“着火的平台”上，而是生活在一个似乎用不着整修的楼房里——至少他们所在的那一层不用整修。有几个人的办公室确实涌进了浓烟，他们因为有人放火而怒不可遏。可是，他们并没有从现在起就表现出要去解决问题的真正的紧迫感，而是开始抱怨。“是的，”愤怒的会计师对我说，“我们需要在营销方面进行重大变革。那些人的所作所为令人难以置信！”

　　“我认为，我们可以少一些紧迫感，”他几乎是带着蔑视说，“我们跑得太快、太久，彻底累垮了，我们再也忍受不下去了。”

　　如果调查一下，你会发现人们确实在忙碌，而且确实累垮了。但是此人以及他身边几乎每一个人都错把大量的行动当做真正的紧迫感了。这是完全错误的，这只是狂热之举，人们试图同时解决15个问题，而其中没有几个会关系到组织的成败。所有此类缺乏实际意义的行动把员工们累得精疲力竭，实际上却扼杀了真正的、积极的紧迫感。谁能在一天时间里接连参加9个处理不同问题的会议之后，还会坚定不移、精力充沛地再去处理组织面临的核心问题？

　　“在今后1个月里，我们将不得不裁员2000~3000人。”他告诉我。“真正可怕的是，”他接着又十分沮丧地说，“我们假如在1年前就这么做，很可能不会陷于现在这种境地。”他们为何不在1年前这么做呢？我问道。他是个实干家，不是思想家，因此不能立刻回答这个问题。最后，他告诉我说：“事后再看，我认为是自满，再加上点自负。”这家企业为什么自满又自负呢？“过去取得的成功太多了，”他说，“我敢说这就是原因所在。”

　　说对了。

本文摘自《紧迫感》

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　　 紧迫感是多变经济形势下的核心生存能力！
　　全球经济剧变，企业面临危机，变革成为解决危机的关键问题。如何在危机中发现机遇，成功变革自救？我们看到，企业的各种变革措施纷纷出台，从持续改进、企业再造，到外包策略、缩小规模，甚至裁员并购，都是变革所采取的方式。但是到目前为止，在企业界变革失败的概率远远超过了成功的概率。为什么？
　　做得出色的组织无疑都具备一种宝贵的要素——紧迫感。真正的紧迫感是领导变革和应对危机的关键，但却没有人发现它。在成功中预见危机，在危急中发现机遇。严峻的经济形势下，企业要不断发展，每个员工都要具有高度的、真实的紧迫感。紧迫感将帮助企业化危机为机遇，使每一个人变被动为主动！