帮助其他人发现问题

　　上述缺点不仅可以纠正，而且着手解决时也无须要求公司首席执行官具备温斯顿-丘吉尔的天分。

　　27岁的卡罗琳-奥特加在一家性质与上述案例类似但规模更小的数据库公司里工作。这家公司最近遇到了一个与上面那家公司面临的困难同样的变革问题。卡罗琳所在的公司也是在一开始犯了一系列与前文中所说的非常相似的错误，首先是试图在管理部门和员工远远不具备紧迫感时就想采取行动。在公司与卡罗琳同级别的人当中——这是她大学毕业后的第二个工作——存在着奇怪且表现各异的沮丧、自负情绪，他们一发现问题往往把责任归咎于其他部门或上一级管理部门。看上去，几乎无人对一个“高级别”攻关小组了解多少，只知道它似乎一事无成。

　　由于卡罗琳看到了示警红旗——许许多多的示警红旗，她决定从同伴那里了解他们对执行委员会的看法。大家一致的意见是，主管人力资源、法律事务和生产设施等部门的首席行政官是委员会里思想最开放、最不在意级别和最容易接近的人，而且与首席执行官的关系似乎也最近。卡罗琳要求见这位首席行政官，对方几乎毫不犹豫地答应了。她要求会面的时间是30分钟，而实际上用了一个半小时。

　　在以后的3个星期里，这位首席行政官和与卡罗琳同级的员工进行了一系列非正式的午餐会谈。他经常去公司总部大院里的其他办公楼里走动，与自从公司在27年前成立时就相熟的4位中层管理人员进行了内容广泛的交谈，调阅了与新产品营销活动、大型系统产品开发项目以及在北美下属工厂里开展的质量改进工程有关的最新书面报告——这些文件涉及的技术十分复杂，每一份读起来难度都很大。然后，他取消了去欧洲出差的安排，与首席执行官用餐，谈了很久。

　　在接下来的1个月里，接受了警告的首席执行官重新安排了工作日程，腾出时间来与员工进行了一系列的午餐和会谈，视察了其他设施，并且研读了一些过去根本不会递交到他那个级别的报告。随着他越来越清楚公司上下自满情绪的情况，他头一回注意到，公司内部简报中“喜讯”频传，却看不到有关客户、行业和公司面临挑战的重要信息。这位首席执行官痛下决心，开始采取行动。他立即改组了高级别的攻关小组，对下一年最高管理层会议的议程进行了大幅调整，改变了公开表态的语调，设法向执行委员会其他成员通报他的所见所闻。他第一次清楚地意识到，班子里有个成员极其顽固，故步自封，破坏有关组织变革的严肃讨论，使其部门里的紧迫感低到了惊人的程度。于是，首席执行官一反常态，毅然决然地迅速处理了这个问题（让那位高级副总裁提前退休了）。

　　这类案例每个都是长长的故事，让我们长话短说。由于采取了上述以及许多其他行动，首席执行官和首席行政官先行一步，其他人紧随其后，真正的紧迫感开始以惊人的速度在公司内部传播开来。在以后两年里，大家对产品设计、制造、销售和维修程序都进行了改革（最后一项的问题比首席执行官料想的要严重得多）。结果，公司利润率大大提高，重新夺回了技术领先地位，裁员人数很少，股票价格也没有像几位分析师预测的那样一路下跌。

　　在这个案例中，许多人都提出了值得肯定的建议，特别是首席行政官和首席执行官。不过，年轻的卡罗琳一马当先，无疑作出了最为重要的贡献，而且没有被公司最高管理者忽视。

　　紧迫感问题的解决往往始于某个人的行动。此人可以是首席执行官，也可以是卡罗琳。无论是谁率先行动，都是因为此人确实发现了自满情绪，确实发现了虚假的紧迫感，并且愿意行动起来。我们需要许许多多这样的人。

本文摘自《紧迫感》

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　　 紧迫感是多变经济形势下的核心生存能力！
　　全球经济剧变，企业面临危机，变革成为解决危机的关键问题。如何在危机中发现机遇，成功变革自救？我们看到，企业的各种变革措施纷纷出台，从持续改进、企业再造，到外包策略、缩小规模，甚至裁员并购，都是变革所采取的方式。但是到目前为止，在企业界变革失败的概率远远超过了成功的概率。为什么？
　　做得出色的组织无疑都具备一种宝贵的要素——紧迫感。真正的紧迫感是领导变革和应对危机的关键，但却没有人发现它。在成功中预见危机，在危急中发现机遇。严峻的经济形势下，企业要不断发展，每个员工都要具有高度的、真实的紧迫感。紧迫感将帮助企业化危机为机遇，使每一个人变被动为主动！