转型的原因及困境（3）

　　在华茂发黄的档案袋里，清楚地记录了一个当时的拟议方向。20世纪80年代初期，有港商向徐万茂提出，建设一个大型的竹筷加工厂，以供出口。

　　这个体现成文件的合作，反映在现实里必然是港方强烈看好这个工厂的方向，而且执掌云洲竹编工艺品总厂的徐万茂也必然有所心动。而从云洲这个小工厂所背靠的资源来说，竹子是四明山特有的资源，在相当长的时间内，国内的这种农产品资源价格相当便宜。如果单从企业利润而言，做竹筷，或者以后发展成一次性筷子的工厂，对徐万茂和云洲竹编工艺品总厂来说，应该是最容易走的一条路。

　　我们自然知道，在公司发展的这个分叉点上，其实是能看明白作为决定企业命运的执掌者内心的理想与坚持的。多年之后，徐万茂对于那个机会的回顾并不算多。与所有的经营者一样，徐万茂并没有用语言来表明自己当时内心中的纠结与坚持，他只是淡淡地说："类似于筷子厂这样的机会，华茂经历得非常之多。"

　　但如果我们细细品味生产一次性筷子的这个机会，就会明白徐万茂的雄心：如果云洲竹编工艺品总厂投入到这个项目中去，也许会很赚钱，但那就意味着它还不是一个能掌握自己命运的企业，它面对的仍将是国外市场，而市场仍将掌握在港商的手里。而更为重要的是，华茂就不会有后来在整个国内教育界的影响力。

　　而作为读者，我们当然得庆幸徐万茂当初的这个选择，因为只有徐万茂的这种选择，我们才有机会了解这个人的内心，也才有了这个企业在这个选择之后跌宕起伏的传奇。

　　在选择以教育作为云洲竹编工艺品总厂未来的大方向，以及后来提升成为华茂企业理念的"以社会效益带动经济效益"，已经在徐万茂的决策中开始起作用了。可以很轻易地看出，相比起竹编生意，为国内的教育事业添砖加瓦，比起给西方人做一些可有可无的礼品，其社会效益要大得多。不过徐万茂在做出向教学具转型的决策之时，却始终要面临这样一个问题：这样做，能赚钱吗？企业是经济组织，不赚钱就不可能存在。

　　这也是文教器材一开始在云洲竹编工艺品总厂里只有一个车间规模的主要原因。

　　"以社会效益来带动经济效益"成为华茂后来企业哲学的这一原则，在经济学的理论上是可以得到阐释的：企业生于社会，因此始终做对社会有益的事情，回报不计短期和长期，如果进一步按徐万茂对自己和企业的要求，做到最好，社会怎么会对此没有需求？而有了需求，再加上合适的定价，长期看当然会有经济效益。

　　这个观念的最初起步，支撑着徐万茂领导云洲迈开了转型的最初之路。也就是说，云洲也许可以用一部分精力来赚点"短平快"的钱，但绝对不会投入主要精力。而这些收入，都会被用于培养公司在自己发展的方向上的能力。

　　在做竹编的云洲竹编工艺品总厂首先起步向做教学具的云洲文教科技器材厂开始转型的时候，云洲文教科技器材厂是一个既无人员、也无产品、又无客户的"三无企业"。在这个车间办起来之后数年之内，徐万茂无数次地面临着来自于上级政府、同事和同村乡亲的诘问："做这种产品能赚钱吗？什么时候能赚钱？"

　　不过徐万茂却不急，后来无数次的事实证明，作为一个企业的经营者，徐万茂似乎不紧不慢，但内心深处他却有极为坚定的方向感。徐万茂说，"好在教育是个大产业，它是个永恒的需求，我们可以慢慢来"。

　　为什么徐万茂在这个转折点上有如此坚定的方向感？因为他看到的是整个社会的大趋势而不是教育产业里一时一地的小格局。关于教育，后来徐万茂有着清晰地表述："教育产业的需求，是一个在经济发展过程中越来越受重视的领域。人们有钱之后，会不断地投资于自己和后代的教育，因此它将是一个永恒的朝阳产业。"

本文摘自《商学有道》

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　　 在宁波有这样一家“中国500强”，从制作竹制品起家，之后致力于开发孩子动手能力的劳技课教学具，而后多元化涉足国际贸易、房地产、化工等产业；40年来，它怀揣教育的理想，经商办学，踏踏实实地朝着目标一步步前进；如今，华茂集团已执业界之牛耳。
　　在现在这个崇尚发展速度、追寻商业奇迹的社会，究竟什么样的企业才是好企业？回溯企业的盛衰成败，我们发现，判断企业价值的标准远非营业额、销售收入或者利润，而是这家企业是否对社会产生了长久而积极影响。
　　如果以上述标准衡量，华茂集团绝对是一家值得称道的企业。追逐自己的追求而不求虚浮之名，究竟是怎样的经商之道，让华茂能够40年依然树木长青？又是怎样的教育理想，让其创始人徐万茂怀着一颗代代办学的赤子之心？