从一个人的梦想到一群人的努力（2）

　　于是汪乐平开始在自己业务范围内的几个省，首先尝试性地与新华书店合作。其实这个业务员因为是新手，他管辖的那几个省本来宁波文教科技器材厂的业务量都不大，不存在既有业务的负担，因此他开始做系统化转型的尝试。

　　汪乐平给宁波文教科技器材厂设计的销售模式具有一定的整体性：他把宁波文教科技器材厂的销售体系继续细分，既把产品引进新华书店，同时也不放弃与教育局的合作，但在两者双管齐下中又实行了角色的分担。新华书店在这个体系里承担物流、收款、结算等功能，而原有的教育管理机构的功能也不可或缺，他们可以向教师推荐这个产品，创造更多的机会让学生来接触宁波文教科技器材厂的产品。

　　如果我们仔细思考宁波文教科技器材厂生产的教学具销售的话，那么我们会发现，这是一个选择者（教师）、消费者（家长）与使用者（学生）高度分离的过程。因此宁波文教科技器材厂作为一个厂商的重点在于让教师认识到产品对使用者的好处，对自己的帮助，并让他们能便利地得到产品。而同时，宁波文教科技器材厂作为一个地处一方的厂商，由于其产品的低值性，无法完整地建立全部销售渠道，因此引入新华书店这个现成渠道，是企业的上选。

　　徐万茂后来评价过公司内部这次由一个业务员大胆尝试而掀起整个销售体系方向的变革时说："首先是我们的人能不能看到这封信，如果不是一个长期在考虑自己碰到的困难，同时还在琢磨解决办法的人，他不会留意到这封信；其次，如果不是足够细心，对面前的问题没有深入的考虑，就不会与这个内行产生共鸣；再次是有没有足够的勇气去变革传统的做法，如果不是仔细琢磨过，一个业务员会认为宁波文教科技器材厂传统的做法是对的。在80年代，我们的观念普遍还是官本位的。教育系统里最好的资源都集中在管理部门，而且教育局是管着学校的。管，在中国人的心目中就是上下级关系。谁会想到，上下级关系之外，还有一个商业合作关系呢？"

　　一个由业务员发起的营销变革，就这样在宁波文教科技器材厂悄悄地开始了。这个业务员，首先在自己管辖的几个省的范围内试行了销售方式的整体转向。随后，徐万茂首先从业绩数据的变动中发现了这几个省营业收入节节上升，从而迅速在全公司推广了这种做法。宁波文教科技器材厂的营销，一下子从零敲碎打，转向了整体铺面滚动式的推进。

　　徐万茂法则九：

　　及时发现变化，并从变化里发现规律和人才。公司在不断壮大之后，领导者常常蜕变成管理者，因为抱有守业的想法，所以原来锐意创新的朝气变成了不求有功、但求无过的暮气。管理者们常常抱怨说，因为公司大了，事情太多，所以无法顾及细节。能把所有的事情都顾过来，就已经不错了。而创新常常就躲在细节里，没有了对细节创新的发现和赏识，公司也就逐步地变得陈旧起来。

　　事实上，领导者和管理者的差异，就并不在于领导者有多大的能量来顾及每一个细节，但是当然也不是像管理者那样抱不求有功、但求无过的心态做事。徐万茂在宁波文教科技器材厂销售体系中发现变化的事实告诉我们，领导者的关键在于发现变化，并及时寻找变化后面的原因。公司做大之后，由于有更多的人来共事，所以创新已经不可能仅由领导者亲自做出。通常情况下，正是由处于困境中的一线人员在穷则思变的状态下做出来的。不过优秀企业与一般企业的差异在于，发现并鼓励创新，从一个小的创新里提炼出大的整体性的创新来。有了这种创新的氛围，公司的创新就会源源不断。

　　这次营销系统变革的成功除了让企业更快地发展之外，汪乐平也逐步地成为了华茂的中坚力量，走上了公司的管理岗位。

　　引进新华书店作为自己的商业伙伴，这件小事在华茂的教学具销售上算一件大事，在华茂的历史上，它却代表着一个至关重要的门槛，那就是徐万茂领导下的这个企业，它的转型之路开始变得顺利起来了。而更为关键的是，我们还从中看到，这个公司不再是徐万茂一个人的公司，"群策群力"开始帮助公司向前进了。

本文摘自《商学有道》

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　　 在宁波有这样一家“中国500强”，从制作竹制品起家，之后致力于开发孩子动手能力的劳技课教学具，而后多元化涉足国际贸易、房地产、化工等产业；40年来，它怀揣教育的理想，经商办学，踏踏实实地朝着目标一步步前进；如今，华茂集团已执业界之牛耳。
　　在现在这个崇尚发展速度、追寻商业奇迹的社会，究竟什么样的企业才是好企业？回溯企业的盛衰成败，我们发现，判断企业价值的标准远非营业额、销售收入或者利润，而是这家企业是否对社会产生了长久而积极影响。
　　如果以上述标准衡量，华茂集团绝对是一家值得称道的企业。追逐自己的追求而不求虚浮之名，究竟是怎样的经商之道，让华茂能够40年依然树木长青？又是怎样的教育理想，让其创始人徐万茂怀着一颗代代办学的赤子之心？