线尾收箱十天上线（1）
跟其他集装箱企业不一样，中集引进丹麦技术的时候，也引进了国际化制造观念，特别是在1986年多种经营的过程中，通过与国际大公司合作实践，建立了产品品质和按期交付的基本理念。在中集的理念里，工业产品不是标准越高越好，而是达到行业标准的前提下，保证批量产品标准的一致性，根据这一理解，中集创造性地统一了主要原材料标准，建立了集团化采购和集约化生产模式；由于航运业季节性波动，集装箱有淡旺季之分，产能发挥非常不均匀，基于对客户按期交付的理解，中集又在20世纪90年代实施了沿海布局的战略，旨在最短的时间内满足客户的需求。
集装箱的主要材料包括钢材、油漆和木地板。在没有统一标准前，各供应商的标准不一样，实际到了生产线都需要重新规整，集装箱的客户和供应商都是世界500强，制造商处于非常弱势的地位，要改变这种局面必须简化流程，统一标准，并为客户和供应商创造价值。中集从1990年就开始研究MRPII（制造资源计划，ManufacturingResourcePlanning的简称）系统，并从开始的财务管理逐渐应用到生产过程管理，从1995年开始实行大宗材料集中统一采购，但当时标准化程度还不是特别高，公司主要通过提高钢材国产化率来降低成本。
中集作为世界第一非常头痛的问题是在原材料和交付上都处于被动地位。集装箱本质上是一个来样加工的产品，客户指定标准、材料将订单发给制造企业，然后派验箱代表通过丈量、目测、台架试验等过程签字验收。天津的集装箱可能需要运到广州做台架试验，油漆的厚薄、焊缝的质量都靠验箱代表目测，有时候，验箱代表为了故意刁难生产商，会故意将皮尺折掉一部分问另一边配合丈量的厂家代表："多少？"对方明明看见超过20呎为了过关也会说："20！"显然员工对自己的箱子连最标准的尺寸也是不自信的。整个验箱过程带有很强的人为色彩。为了讨好验箱代表，当时很多集装箱的销售人员经常在歌厅里陪他们唱卡拉OK，请验箱代表吃饭，制造商和客户都要消耗很多精力在跟品质无关的事情上。
包括钢板和铰链在内的原材料都是船东指定，当时主要原材料都需要进口。同样是20呎或者40呎的箱，各钢厂的模具不一样，箱板的槽深浅、角度都不同，没有统一的标准，管理起来非常麻烦。
培育国内供应商不是一个简单的过程。集装箱制造业对钢材的耐大气腐蚀性、钢质韧性及焊接性等方面要求严格，并且集装箱多采用国外标准设计，集装箱转移到中国的初期，所有的钢材基本上都是从韩国或日本进口。为了降低原材料的成本，中集决定自己培育国内的供应商。1994年中集派技术人员到上海宝钢，共同开发研制出3mm以上集装箱板，并于当年批量生产，1996年开发了2mm和1.6mm的薄板。1995年以来，武钢将集装箱板材作为企业重点发展产品，经常派人到中集一起共同研究产品开发。这些国产钢板在缩减了厚度的同时完全保证了集装箱的质量，而且省了运输费用，仅此一项材料采购价格就降低了1%~2%，为中集成本下降提供了每箱5~10美元的空间。
1996年公司已经扩张至华南、华北、华东三个生产基地，规模也做到了全球第一，随着麦伯良世界第一的战略布局，公司管理覆盖的企业将会越来越多，公司内部管理非常重要，统一标准、优化流程成为集团化管理的主要战略。经过麦伯良再三邀请，吴发沛进入公司。
吴发沛是麦伯良和李锐庭在华南理工大学的同班同学，本科毕业分配到学校新组建的管理工程系任教，从事管理科学的教学和研究，用他自己的话说是学习机械专业毕业后却再也没有画过一张图纸。由于科研成绩突出，他在1992年被学校破格提拔为副教授，是当时大学里比较年轻的副教授之一。1996年年中的某一天，被借调到广东一家自行车厂任副总经理的他正在美国纽约出差，在酒店里接到麦伯良的电话："你过来帮我吧。"这已经是同学的第三次邀请，他感到了麦伯良这边亟须人才。1997年中集成立信息部，吴发沛担任信息管理部经理，负责ERP系统的实施。
中集于1980年诞生于中国改革开放的前沿深圳蛇口，公司30年的发展见证了中国市场经济及改革开放后中国制造业和航运业务的成长过程。作为世界集装箱行业的领袖企业，公司在收购兼并、资源整合、制造体系建设和集团化管理上积累的经验开始在其他产品上“复制”，并将登机桥和专用车辆也做到了世界第一。《中集(可以复制的世界冠军)》通过回忆公司发展过程，追寻中集在30年成长过程中所代表的改革开放以来中国制造业发展的共性与个性化特征，并试图通过中集过去30年成长的历程为6万多中集人留下一段系统的文字记忆。同时为和中集一样正在探寻中国制造业升级的企业提供一点思想交流。
集装箱的主要材料包括钢材、油漆和木地板。在没有统一标准前，各供应商的标准不一样，实际到了生产线都需要重新规整，集装箱的客户和供应商都是世界500强，制造商处于非常弱势的地位，要改变这种局面必须简化流程，统一标准，并为客户和供应商创造价值。中集从1990年就开始研究MRPII（制造资源计划，ManufacturingResourcePlanning的简称）系统，并从开始的财务管理逐渐应用到生产过程管理，从1995年开始实行大宗材料集中统一采购，但当时标准化程度还不是特别高，公司主要通过提高钢材国产化率来降低成本。
中集作为世界第一非常头痛的问题是在原材料和交付上都处于被动地位。集装箱本质上是一个来样加工的产品，客户指定标准、材料将订单发给制造企业，然后派验箱代表通过丈量、目测、台架试验等过程签字验收。天津的集装箱可能需要运到广州做台架试验，油漆的厚薄、焊缝的质量都靠验箱代表目测，有时候，验箱代表为了故意刁难生产商，会故意将皮尺折掉一部分问另一边配合丈量的厂家代表："多少？"对方明明看见超过20呎为了过关也会说："20！"显然员工对自己的箱子连最标准的尺寸也是不自信的。整个验箱过程带有很强的人为色彩。为了讨好验箱代表，当时很多集装箱的销售人员经常在歌厅里陪他们唱卡拉OK，请验箱代表吃饭，制造商和客户都要消耗很多精力在跟品质无关的事情上。
包括钢板和铰链在内的原材料都是船东指定，当时主要原材料都需要进口。同样是20呎或者40呎的箱，各钢厂的模具不一样，箱板的槽深浅、角度都不同，没有统一的标准，管理起来非常麻烦。
培育国内供应商不是一个简单的过程。集装箱制造业对钢材的耐大气腐蚀性、钢质韧性及焊接性等方面要求严格，并且集装箱多采用国外标准设计，集装箱转移到中国的初期，所有的钢材基本上都是从韩国或日本进口。为了降低原材料的成本，中集决定自己培育国内的供应商。1994年中集派技术人员到上海宝钢，共同开发研制出3mm以上集装箱板，并于当年批量生产，1996年开发了2mm和1.6mm的薄板。1995年以来，武钢将集装箱板材作为企业重点发展产品，经常派人到中集一起共同研究产品开发。这些国产钢板在缩减了厚度的同时完全保证了集装箱的质量，而且省了运输费用，仅此一项材料采购价格就降低了1%~2%，为中集成本下降提供了每箱5~10美元的空间。
1996年公司已经扩张至华南、华北、华东三个生产基地，规模也做到了全球第一，随着麦伯良世界第一的战略布局，公司管理覆盖的企业将会越来越多，公司内部管理非常重要，统一标准、优化流程成为集团化管理的主要战略。经过麦伯良再三邀请，吴发沛进入公司。
吴发沛是麦伯良和李锐庭在华南理工大学的同班同学，本科毕业分配到学校新组建的管理工程系任教，从事管理科学的教学和研究，用他自己的话说是学习机械专业毕业后却再也没有画过一张图纸。由于科研成绩突出，他在1992年被学校破格提拔为副教授，是当时大学里比较年轻的副教授之一。1996年年中的某一天，被借调到广东一家自行车厂任副总经理的他正在美国纽约出差，在酒店里接到麦伯良的电话："你过来帮我吧。"这已经是同学的第三次邀请，他感到了麦伯良这边亟须人才。1997年中集成立信息部，吴发沛担任信息管理部经理，负责ERP系统的实施。
本文摘自《中集》
中集于1980年诞生于中国改革开放的前沿深圳蛇口，公司30年的发展见证了中国市场经济及改革开放后中国制造业和航运业务的成长过程。作为世界集装箱行业的领袖企业，公司在收购兼并、资源整合、制造体系建设和集团化管理上积累的经验开始在其他产品上“复制”，并将登机桥和专用车辆也做到了世界第一。《中集(可以复制的世界冠军)》通过回忆公司发展过程，追寻中集在30年成长过程中所代表的改革开放以来中国制造业发展的共性与个性化特征，并试图通过中集过去30年成长的历程为6万多中集人留下一段系统的文字记忆。同时为和中集一样正在探寻中国制造业升级的企业提供一点思想交流。