探索者的荆棘之路（2）

　　当时内地跟香港经济有着不小的差距，来自香港的苏荣光从骨子里面看不起内地人，他以雇主的身份来对待员工，并用"非常之举"来管理员工。他规定一天做到6个箱，发10元兑换券，那时候10元兑换券算是一个不小的数字。结果导致工人只追求数量不追求品质，工人上班都买两包烟，行贿质检员，本来不合格的箱子全部都验收了。最后兑换券全领完了，箱子却不及格，客户不要。钱是花了，但造出的是废箱。肖卜是1984年6月来到中集，她也是带着理想来的，因为劳动强度大，集装箱焊接、打砂、喷漆的工作都非常艰苦。肖卜看到的是工程师、工人一个个离开，一个个进来，跟走马灯似的。工人的工资有时都是日结，否则就不做了。这里的自由与不稳定也和内地企业完全不同。

　　苏荣光曾经邀请麦伯良去当生产经理，因为理念不同，麦伯良没答应。后来总经理莫斯卡也找过麦伯良，也被谢绝了；实际原因就是因为和苏荣光在观念上存在太大冲突，麦伯良当时认为在苏荣光的领导下，他没法按照自己的想法做事。那个时候比麦伯良真正当经理的时候早了两年。当时工厂成立了党支部，苏荣光一听到党支部开会就反感，而当时的党支部书记朱林辉又是带着老观念来到合资公司，经常在上班的时候开会，这与当时蛇口的改革开放氛围格格不入，每次到了开会的时候基本上没有人去。苏荣光认为朱林辉影响了生产，就这样炒了他的鱿鱼，这使得一些支部的代表感到很没面子，冲突很大，有人干脆就跟着辞职了。实际上第一批来蛇口的人都是有创业精神和冒险精神的人，对于不被尊重的管理并不顺从。

　　工厂从1982年9月投产，订单严重不足，集装箱价格一路下降，从1982年的2300美元/TEU下降至1500美元/TEU，不做亏损，做亏得更多。公司从成立之日起一直亏损，到1985年亏损达到150万美元，1985年至1986年整整一年间几乎一个订单都没有。至1985年12月31日止，公司累计亏损220万美元，占公司合资资本的74%。1986年第1季度亏损26万美元，公司做出了全年度亏损70万美元的预算。而同一时期，国内劳动用工制度的改革开始在深圳率先试点，1983年8月，深圳市政府颁布《深圳市实行劳动合同制暂行办法》，这使深圳成为中国第一个实行劳动用工合同制的城市。在这一前提下，经过专业的咨询公司判定，公司如果继续生产亏损将会比停产更大。

　　丹麦宝隆洋行对中集的质量体系和按时交货制度的形成是有贡献的，但它们用西方工业管理模式来管理中国企业，不能形成很好的激励。中间换过几次人，都没有改变亏损的现状。1985年9月王世桢出任公司董事长，当时的副董事长祁天胜建议破产清算。王世桢基于对中国经济和世界经济的判断，认为集装箱这个服务于贸易的包装工具将会在中国得到发展，于是决定还是不破产，留下一批国内的干部员工再搏一搏。1986年1月1日顾立基进入中集任副总经理，当时李启元是总经理助理。丹麦人撤走后，麦伯良自己主动出来承担管理生产，他跟李启元说"我可以保证你的生产任务"。李启元觉得他很聪明，反应也很灵活，还求上进，就建议他担任生产部经理。1986年王世桢权衡了各方利弊决定停产转业，股东不再拿钱出来，大部分员工解散，剩下来的人自谋生路。1986年1月公司裁员78人；1986年6月4日，第十三届董事会宣告公司停产集装箱，8月27日再度裁员200多人，公司留下关键岗位的员工共59人，留得青山在不怕没柴烧。

　　9月，宝隆洋行管理人员全部撤出，公司决定暂停集装箱生产，转产多种经营，转产后由招商局方单独承包管理，顾立基任总经理，李启元任副总经理，麦伯良任生产部经理。李启元发现，因为是广东人，麦伯良跟大家沟通方便，很容易跟大家打成一片，而且很会用人，能够发挥大家的积极性，他坚信有困难就一定有方法。就这样27岁的麦伯良成为59人的核心，是这个团队的领头人。

本文摘自《中集》

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　　 中集于1980年诞生于中国改革开放的前沿深圳蛇口，公司30年的发展见证了中国市场经济及改革开放后中国制造业和航运业务的成长过程。作为世界集装箱行业的领袖企业，公司在收购兼并、资源整合、制造体系建设和集团化管理上积累的经验开始在其他产品上“复制”，并将登机桥和专用车辆也做到了世界第一。《中集(可以复制的世界冠军)》通过回忆公司发展过程，追寻中集在30年成长过程中所代表的改革开放以来中国制造业发展的共性与个性化特征，并试图通过中集过去30年成长的历程为6万多中集人留下一段系统的文字记忆。同时为和中集一样正在探寻中国制造业升级的企业提供一点思想交流。