领导者务必将创建企业所需的文化视为己任

　　不是你主宰文化，就是文化主宰你。工作中，我们不断地遇到企业各层的员工，他们被企业文化弄得不知该如何是好。企业文化逐渐削弱了他们实现预期成果的积极性。他们期待更明确的客户定位，但是却不能实现；他们渴望多样性，但是却无法创造；他们重视按部就班的工作方式，但是却不能以这种方式工作；他们对增长、质量、生产力和盈利能力有所计划，最终却因绩效不佳而失望。当文化不能发挥作用时，文化就成了取得成效的路上难以克服的障碍。

　　每个公司都拥有一种文化。不管是好是坏，这种文化要么是有条不紊地倾力打造的结果，要么是随意发展而来。不管创建文化是否经过深思熟虑的过程，你必须问自己一个非常重要的问题：公司中的每一个人是否能将现有的思考和行为方式保持下去，公司是否有希望实现你所想要的成效。组织中的领导者通常会用一种响亮的声音不约而同地回答这个问题：“没有！我们必须改变现有的思考和行为的方式！”

　　你的公司文化能带来你所承诺的成效吗？它能在未来产生你所需要的成效吗？如果你认为它不能，那么改变文化就不是一个选择，而是势在必行，现在你就需要开始文化变革。作为组织的领导，你必须主动出击。你可能极想任命一位“首席文化官”，但这恰恰会剥夺领导团队最重要的一部分职责。转变企业文化既不可能在一朝一夕实现，也不是可以委托给人力资源部门的事情。从多年的经验来看，我们认为领导团队应该担负起文化变革的职责。对领导者而言，发展领导能力以加速有效的文化变革，然后长期维持这种文化，是一项不能间断的工作。你不能将任何人排除在外，因为文化构建将会也必然会涉及组织中的每一个领导者。

　　并不罕见的是，那些没将文化管理好的领导者会发现，局势总会发生改变。而当局势对他们不再有利、他们被迫奋起直追时，改变企业文化、追赶对手就成了一种代价高昂而有风险的努力。让我们看一下美国的汽车行业。就通用汽车(GeneralMotors)而言，在过去几十年内，大局改变得如此剧烈，以至于这位昔日业内霸主的市场份额从50%下降到了20%。2009年6月1日，白宫任命小埃德-惠特克为通用汽车公司的主席，这一天也正好是通用汽车公司按《破产法》第11章申请破产的同一天。小埃德-惠特克从此肩负起了对通用汽车公司停滞不前的文化进行变革、让公司在市场竞争中重新脱颖而出的艰难任务。在第一轮和公司员工交流的时候，这位美国电话电报公司(AT&T)的前任老总告诉员工们，他希望在12周内看到企业发生一种可见的、积极的变化。他坚信，经理层应该立即着手负责修正通用汽车公司的缺陷和不足，并且这种努力应该带来实质性的进步。对于这个深陷停滞不前的文化泥沼中的公司——其文化特征是官僚式的决策过程，委员会式的管理团队，缺乏个人责任感、害怕承担责任的员工——这是一个难以完成的任务。惠特克确信，如果通用汽车的文化没有大幅改观，公司将无法逆转破产前欠下的800亿美元亏损。这一数额巨大的亏损是多年亏损积累的结果，它使公司的前途一片黯淡。

　　美国联合通讯社的文章报道了惠特克传达给通用公司员工的讯息：“做出决定，承担风险，果断行动，肩负责任”。像戴夫-施洛特贝克一样，惠特克需要确定的、快速的文化变革。他也需要他的公司充满负责任的员工。通用汽车公司董事会欣赏他的作为，邀请他担任首席执行官的职位。他能成功地完成这个令人畏惧的任务，教“老狗”学会新把戏吗？对通用汽车公司来说，这是一个奋起直追的局面，但对惠特克来说，如果他能掌握文化变革的能力，他就一定能成功。值得一提的是，学习如何管理文化是引导我们进入下一个原则的最合理的商业解释。

本文摘自《引爆责任感文化》

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　　 你的企业文化是悉心打造的结果，还是随意发展而来？它能帮助你实现企业目标吗？
　　在如今激烈的竞争中，企业若想实现既定目标、战出优异战绩，就首先应该让成效导向型的责任感文化深入企业的骨髓。这种以实现目标成效为唯一目的，人人对彼此负责、人人对企业负责的责任感文化，远不是对失误和失败的惩罚，相反，它积极而有力，能够确保企业朝着正确的方向发展。它不是一种选择，也不是一种时尚，而是当今的商业社会对企业提出的一项基本要求。
　　为了帮助读者在企业中根植这种责任感文化，作者提出了成效金字塔这一模型，并围绕金字塔的四大要素（经历、理念、行为、成效）逐章展开，结合真实的企业案例，指导读者如何巧用四大要素来加速文化变革。同时，本书也为读者提供了能运用于自身企业的模型、图表和方法，以帮助读者一步一步创建责任感文化，并由此获得持久的竞争优势，成为改变全局的游戏主导者。