加快文化变革：从成效开始（1）
在大部分情况下，当说到文化变革，时间是极其重要的，特别是当管理团队感到落后于形势并且希望自己以前就能早点采取主动时。即便在这种情况下，如同我们所展示的，你仍然可以加速文化变革，并且对目标成效带来及时的影响。请参照以下三个重要步骤来执行“成效金字塔”中的第一层，并形成目标成效来加速文化变革。
-定义目标成效。
-在全公司推广目标成效。
-创建能够实现目标成效所需的责任感。
让我们来逐一考察这些步骤。
步骤一：定义目标成效
说到成效，请记住：人们会按照你所要求的那样来做事，所以你最好认真思考自己的要求是什么。举例来说，位列全球财富500强之一的NETCO公司曾经为它的欧洲业务设定了营业收入上的目标成效。这个数字很有进取性，对欧洲营业绩效的要求拔高了一截。欧洲运营机构的董事长弗雷德里克很了解整个集团需要达到的数字，并且已经就此与他的总经理团队进行了沟通。然而，旧的文化体制已经形成了这样的思维方式：每个国家的分公司经理只要完成了本国的营业收入目标，而非欧洲集团整体的营业收入目标，就可以获得奖励。对于信息传递的失误，弗雷德里克自己也难辞其咎。
直到年终的现金交易预算显示集团出现了3亿美元的营业收入缺口时，弗雷德里克才突然明白NETCO缺乏足够的共同责任感。弗雷德里克召集各国的总经理们召开了一场会议，将预算中由不可预见的外汇交易损失所引起的收入短缺告诉了他们。当他要求整个集团尽力寻找每一法郎、马克、里拉和英镑去抹平这个3亿美元的缺口时，身处现有文化中的总经理们不出所料地对这个要求给予了冷淡的回应。总经理们认为这种外汇交易问题超出了他们个人责任的范围。通过检讨过去，弗雷德里克明白正是由于他没能充分界定好目标成效，集团才因现有文化而停滞不前。
弗雷德里克依次与每个国家的总经理进行了谈话，发现他们都一心一意地专注于自己的个人成效。这种专注引起了一种击沙袋式的消极风气，在公司也叫做“老狐狸综合征”，患此征的总经理们会狡猾地守着自己的收入，以保证自己不仅能达到今年的目标，还可以实现来年的目标。那是一种纯粹的现有文化下的思考和行为方式，而且它明显阻碍了目标成效的实现。弗雷德里克要求集团所有的总经理回去认真研究收入缺口这个问题，看他们是否能找到解决方式。
在第二次和总经理们的会议上，弗雷德里克绕着会议桌走了一圈，依次询问团队中的每个成员，问他们可以做些什么来减少差额。结果表明这样仍然不够。他们的共同捐赠只能解决部分收入短缺。弗雷德里克非常了解情况，他明白这些总经理们事实上可以为解决此事拿出更多。当弗雷德里克强调这一点时，团队的成员们提出了疑虑：“如果我现在作出牺牲，高层管理人员会记得吗？假如我下一年没能达到目标该怎么办呢？”
你的企业文化是悉心打造的结果，还是随意发展而来？它能帮助你实现企业目标吗？
在如今激烈的竞争中，企业若想实现既定目标、战出优异战绩，就首先应该让成效导向型的责任感文化深入企业的骨髓。这种以实现目标成效为唯一目的，人人对彼此负责、人人对企业负责的责任感文化，远不是对失误和失败的惩罚，相反，它积极而有力，能够确保企业朝着正确的方向发展。它不是一种选择，也不是一种时尚，而是当今的商业社会对企业提出的一项基本要求。
为了帮助读者在企业中根植这种责任感文化，作者提出了成效金字塔这一模型，并围绕金字塔的四大要素（经历、理念、行为、成效）逐章展开，结合真实的企业案例，指导读者如何巧用四大要素来加速文化变革。同时，本书也为读者提供了能运用于自身企业的模型、图表和方法，以帮助读者一步一步创建责任感文化，并由此获得持久的竞争优势，成为改变全局的游戏主导者。
-定义目标成效。
-在全公司推广目标成效。
-创建能够实现目标成效所需的责任感。
让我们来逐一考察这些步骤。
步骤一：定义目标成效
说到成效，请记住：人们会按照你所要求的那样来做事，所以你最好认真思考自己的要求是什么。举例来说，位列全球财富500强之一的NETCO公司曾经为它的欧洲业务设定了营业收入上的目标成效。这个数字很有进取性，对欧洲营业绩效的要求拔高了一截。欧洲运营机构的董事长弗雷德里克很了解整个集团需要达到的数字，并且已经就此与他的总经理团队进行了沟通。然而，旧的文化体制已经形成了这样的思维方式：每个国家的分公司经理只要完成了本国的营业收入目标，而非欧洲集团整体的营业收入目标，就可以获得奖励。对于信息传递的失误，弗雷德里克自己也难辞其咎。
直到年终的现金交易预算显示集团出现了3亿美元的营业收入缺口时，弗雷德里克才突然明白NETCO缺乏足够的共同责任感。弗雷德里克召集各国的总经理们召开了一场会议，将预算中由不可预见的外汇交易损失所引起的收入短缺告诉了他们。当他要求整个集团尽力寻找每一法郎、马克、里拉和英镑去抹平这个3亿美元的缺口时，身处现有文化中的总经理们不出所料地对这个要求给予了冷淡的回应。总经理们认为这种外汇交易问题超出了他们个人责任的范围。通过检讨过去，弗雷德里克明白正是由于他没能充分界定好目标成效，集团才因现有文化而停滞不前。
弗雷德里克依次与每个国家的总经理进行了谈话，发现他们都一心一意地专注于自己的个人成效。这种专注引起了一种击沙袋式的消极风气，在公司也叫做“老狐狸综合征”，患此征的总经理们会狡猾地守着自己的收入，以保证自己不仅能达到今年的目标，还可以实现来年的目标。那是一种纯粹的现有文化下的思考和行为方式，而且它明显阻碍了目标成效的实现。弗雷德里克要求集团所有的总经理回去认真研究收入缺口这个问题，看他们是否能找到解决方式。
在第二次和总经理们的会议上，弗雷德里克绕着会议桌走了一圈，依次询问团队中的每个成员，问他们可以做些什么来减少差额。结果表明这样仍然不够。他们的共同捐赠只能解决部分收入短缺。弗雷德里克非常了解情况，他明白这些总经理们事实上可以为解决此事拿出更多。当弗雷德里克强调这一点时，团队的成员们提出了疑虑：“如果我现在作出牺牲，高层管理人员会记得吗？假如我下一年没能达到目标该怎么办呢？”
本文摘自《引爆责任感文化》
你的企业文化是悉心打造的结果，还是随意发展而来？它能帮助你实现企业目标吗？在如今激烈的竞争中，企业若想实现既定目标、战出优异战绩，就首先应该让成效导向型的责任感文化深入企业的骨髓。这种以实现目标成效为唯一目的，人人对彼此负责、人人对企业负责的责任感文化，远不是对失误和失败的惩罚，相反，它积极而有力，能够确保企业朝着正确的方向发展。它不是一种选择，也不是一种时尚，而是当今的商业社会对企业提出的一项基本要求。
为了帮助读者在企业中根植这种责任感文化，作者提出了成效金字塔这一模型，并围绕金字塔的四大要素（经历、理念、行为、成效）逐章展开，结合真实的企业案例，指导读者如何巧用四大要素来加速文化变革。同时，本书也为读者提供了能运用于自身企业的模型、图表和方法，以帮助读者一步一步创建责任感文化，并由此获得持久的竞争优势，成为改变全局的游戏主导者。