强迫型领导让位，激励型领导上位

　　如果“大而不倒”在紧密连通的世界里是一个错误的策略，那么我们如何构建我们的生活和公司，以让他们“可持续而不倒”呢？简短的回答是我们需要重新思考领导力本身。当我们通过方式的镜头看待这世界时，我们发现领导者们正在发生转变，有的甚至可以说是转型，他们从“指挥式领导”变成了“互动与协作式领导”，从在员工身上运用权力转变到通过他们形成人浪，共同奋斗。

　　这些激励型领导者明白，当权力的根源转变时，他们的管理行为也应该随之改变。这点是很好理解的。激发人类行为的方法有三种：强迫型（Coerce）、利益驱动型（Motivate）和激励型（Inspire）。强迫型的领导会说：“在五点之前把备忘录交上来，我不管你用什

　　么方式，但必须要完成，否则别来上班了。”利益驱动型型的领导则会说：“如果你做到了，我会发给你更多的奖金。”强迫型和利益驱动型领导用外在的奖赏（胡萝卜）和惩罚（大棒）来激发员工的行为，另外再设立一系列的规章制度。

　　但是，在相互连通的世界里，我们很快会发现“胡萝卜加大棒”策略的局限性，用以规范行为的规章制度永远无法做到完美，更何况我们无法预知所有状况。如果我在一个公司上班的唯一原因是薪水，那么当我得到一份更高报酬的工作时，我会毫不犹豫地离开；如果我从某个公司买一件商品纯粹是因为价格的缘故，那么当别的公司出售商品的价格更低时，我会毫不犹豫转买这家公司的产品。

　　作为领导者，我们需要更多地依靠激励而非强迫和利益驱动型，特别是在需要更多人才时。我们希望他们能够和来自不同国家、说不同语言的员工打成一片；我们希望他们不仅服务顾客，还可以为顾客创造一份独特、快乐和真实的客户体验；我们希望他们能代表公司形象和品牌，不仅是在工作的时候，在任何公开交流的时候，像使用博客、信件、电子邮件和其他互动工具时都能如此表现；我们要求员工学会用更少的资源来处理不可预知的情况。我们不断要求员工通过创新性的行为来取得进步，同时也为公司的发展壮大带来变化。如果你更进一步地思考这些要求，你会发现，我们所要求的只是人们内在固有的品质和行为。“胡萝卜加大棒”远远达不到上述要求。

　　什么样的领导才能满足上述要求呢？只能是“互动与协作式领导”。职业体育活动是对于这一点的最佳诠释。在体育活动中，任何一个队伍都想比其他队伍更大、更强和更快，好在比分上超过对方。你也许会认为，成功的教练都是严格执行纪律的人，并对球员都要求很高，经常对他们咆哮。想一想00年世界杯上的西班牙国家足球队，在第一轮比赛失利的时候，教练比森特-德尔-博斯克并没有做一个咆哮的长官，相反，他召开了一系列的简短会议，并在会上提醒球员们，是无私和团队合作才让他们走到现在。博斯克的沉默领导力团结并激励了球员们，他们继续前进并最终取得了2010年世界杯。

　　如果你是一个全美橄榄球联赛的粉丝，你就应该知道博斯克的案例绝非个案。橄榄球可能是最为极端的“控制权”运动，而汤姆-考福林教练带领纽约巨人队在00年的美国橄榄球超级杯比赛中赢得了一场不可思议的胜利，其原因很大一部分在于领导风格的转变。

　　在此之前，考福林常常被评论者称为“独裁暴君”和“冷漠、专横的人”，差一点被革职。于是他改变自己的领导习惯，转而寻求和球员们建立有意义的联系。他定期到球员中了解他们所关心的问题，并了解他们在橄榄球之外的家庭和个人生活。他想要赢得超级杯比赛的目标没有变，但是他所采用的方法却大大地改变了。考福林让整个团队建立了共同的信仰：赢得冠军，并在这一价值观的引导下，让他们懂得如何进行团队合作。可以这样说，他不仅学会了新的领导方式，而且还拥有了改变自己的勇气，并在这一过程中改变了他的队伍。

　　我是否可以说考福林和博斯克是圣人？当然不是。正像当今最有前瞻性的CEO们一样，他们都是聪明的领导者，他们能够在旧的领导力失去效用的时候找到新的方法来让团队取得最佳表现。这一切都是因为他们重新思考了行为的战略性意义。

　　我为许多企业的领导者讲述过方式哲学。在过去，很少有人会仔细听我演讲，他们总是会向我提到他们有“守门员”如总顾问、首席道德官、首席风险官或者是外事官员。CEO们总是会尽力聘用最好的守门员，这些人能够在防守的同时尽量避免违规行为。但是从历史上看来，大部分的企业领导者对守门员角色的兴趣远小于对进攻的兴趣。他们趋向于将“行为”看作是防守策略，只有在不好的事情发生后，他们才会采取相应措施。

　　然而最近几年，我亲眼见证了许多CEO已经不再向我提他们的守门员了。除了作出正确的指令，他们更为直接和深入地参与到公司文化和员工行为的塑造上。为什么?？因为这些方式领导们意识到可持续的行为是一个进攻策略，需要他们全场部署。他们也会仔细地倾听首席律师或者风险官的意见，“行为”成为竞争优势的一大来源。在我们这个紧密联系的社会，领导们需要改变，用基于价值的使命来代替基于任务的工作。简而言之，这与我们完成事情的方式直接相关。

　　除此以外，人们的思维模式应该从“价值规模”转换到“价值意义”上来。在商业圈、政治圈和个人生活中，我们谈论的总是关于“多少”（howmuch）的问题：我们投身于这个领域可以获得多少回报？我们可以承受多少债务？我们能够有多大的增长？政府部门规模应该有多大？但是“多少”（howmuch）和“多大”（howbig）并不是正确的问题。取而代之的，我们应该问问自己如何通过建立一个公司或者设立一套社会规则来反映我们最深层的价值。

　　想想喜马拉雅山麓的不丹王国，这个国家用于衡量经济和社会进步的指标是“国民幸福总值”而不是“国民生产总值”。如今，在英国、法国甚至是美国某些地方的政策制定者们也都在讨论如何用指数衡量公众的幸福和福利。这一点在某种程度上告诉我们，世界是不断进步的。

　　我们不仅处在一个行为的时代，我们也处在一个激励行为的时代。激励是取之不尽的可再生能源，而激励型领导是人们相互联系的纽带，是最有力、最丰富、最有效、可以负担和可以分享的资源。这种领导方式可以反复运用，不需要任何成本，回报永无止境。我们需要更多的领导者在游戏规则改变的情况下，激励出新的行为以适应我们所处的这个世界。

本文摘自《未来领导者》

　　 IBM曾经就像一支纪律严明的军队，员工只有绝对的服从与执行，此种商业模式能否依旧畅通无阻？通用电气对其物质产权不加保护，甚至给竞争对手大方透露商业机密，此等气度源自何种基础？房利美公司因为财务报告违规而面临高达4 亿美元的巨额罚款，实为诚信买单？花费10 年时间编写而成、仅有薄薄一张纸的“强生信条”，竟然是通吃王牌？现今企业组织的架构，犹如美洲生态雨林系统，高度联结，相互协作，昔日的壁垒式管理必将退出商业博弈的舞台，代之以更扁平化、更人性化、更具意义与价值的自我管理。《未来领导者》应时而生，掷地有声：“方式创新”就是引领未来管理新趋势、掀起组织人浪精神、实现组织持续成功的根本引擎和原动力。
　　《未来领导者》通过对各行各业的案例分析、尖端研究，以及对著名企业领导者、管理者、专家的采访，为我们呈现了管理的艺术和精髓，而这正是主流社会一直珍视与倡导的。