指令型领导力

　　指令型领导力，一如其名，是指提供完成任务的指令。9指令型领导力为没有内在结构的工作任务提供结构，这是非常有必要的。能力出众的知识工人，不管是被任命的领导者还是“追随者”，通常会发现，那些经验欠缺或者知识不足的资浅成员非常乐于接受资深成员所给予的善意的建设性的指导和指令。对于一个新成立的团队来说，指令型领导力显得尤为重要。例如，当同伴们直接了当地探讨如何完成各种任务、分配角色或者解决分歧点，以此来探索知识的边界时，这种对话就体现了共享的指令型领导力。事实上，思科公司的CEO就曾经有意识地让更多的人参与该公司的领导力过程，参与决策和指挥。面对公司在互联网泡沫破碎之后所遭遇到的困境，CEO约翰-钱伯斯曾经说过：“所有的决策都应该汇集公司最顶层的10个管理者，我们从那里起步，推进各项业务。”思科公司的战略意图是推行共享型领导力，如今取得了令人瞩目的成果。根据钱伯斯的说法，“董事会和我们建立的各个委员会能够快速进行创新。过去需要花费六个月时间的商业计划，如今只需要15分钟外加一星期！”通过让那些更底层的员工充分展示其领导能力，思科公司确实尝到了创新的甜头，而那些严格奉行科层管理的竞争对手要尝到这一甜头却没有那么容易。

　　交换型领导力

　　交换型领导力是指通过向追随者提供重要的回报—表扬、认同、报酬或者其他价值的东西—来施加影响，当然这些回报是根据追随者的绩效来定的。11通常，任命的垂直型领导者会给予这样的回报，但是，在知识工作的情境下，共享的交换型领导力像在学校表扬学生那样表扬人们所做出的贡献，把他们树立为榜样。除此之外，同事们也可能因为个人或者团队到达了项目的关键节点、高质量地完成了目标或其他绩效指标而嘉奖有价值的项目，或者给出奖金分配建议。例如，我在进行咨询工作时曾经与一个管理团队合作过，当时该团队负责管理引擎生产工厂，该团队主动地游说并成功地调整了该工厂的奖惩制度，放弃使用原先基于个人的奖金制度，转而使用基于团队的奖金制度。很自然，实行团队奖金制度产生了积极的团队结果：该组织最近赢得了该州参议院颁发的劳动生产率奖(相当于美国的鲍德里奇国家质量奖)。

　　变革型领导力

　　交换型领导力强调给予具有即时价值的回报，而变革型领导力则是更加象征性地强调为共同愿景献身，强调情感参与，强调更高层次需求的实现，比如产生更有意义的专业影响，或者取得突破性成就。层级型领导者的任务之一，至少在最初，是要树立明确的愿景。而知识工人则可以参与共享的变革性领导力，参与的手段是同伴之间相互规劝，或者同事之间相互勉励，包括设计出具有划时代意义的产品和服务，进行激动人心的风险投资，打败竞争对手从而获得行业内的最大市场份额，以及采取行动，让世界变成一个更适合人们生活的地方。

　　在存在知识工人的情境下，共享的变革型领导力是特别重要的，因为这一情境有赖于具有高度技能的专业人士的知识贡献，这种贡献是非常重要的，带有自愿的性质。例如，《财富》杂志最近的一篇报道就宣扬说，20世纪最重要的领导力理念是创造共享的愿景。这一理念在对美国布莱叶盲字学会的主席莱斯利-斯托克所进行的访谈中得到了有力的回应。他在访谈中宣称：“在建立我们的共同使命时，每一个人都有发言权……关键在于帮助那些拥有相关知识的人做我们的领导。”

本文摘自《德鲁克的管理智慧》

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　　 本书由德鲁克生前最亲近的十八位门生通力合作，解读、丰富、发展并应用德鲁克不朽的管理思想和人生智慧。本书中的各位商业思想者深入地分析了德鲁克对当今时代最关键问题的观点，覆盖了从营销、领导力、战略到公司治理的每一个商业领域，每一位撰写人都从一个独特的视角审视德氏智慧对于当今商业环境和企业经营的有益启示和不可替代的价值，进一步丰富和发展了德鲁克的管理思想和社会理想，为身处各种管理困境的企业经理人提供了新的思想动力。