好的日行20英里征程靠什么（1）
在20世纪70年代初期，彼得-刘易斯制定了一个严格的绩效标准：前进保险公司的增长必须以保持卓越的客户服务和实现平均为96%的盈利性“综合赔付率”为前提。96%的综合赔付率意味着什么呢？如果你销售出了100美元的保险，那么你所需要支付的损失及经费不应超过96美元。综合赔付率抓住了保险业的核心挑战所在，把保费维持在可以支付损失、服务客户和赚取利润的水平上。如果一家公司通过降低保费来促进增长，那么它的综合赔付率就会恶化。如果出现风险误判或索赔服务管理失当，那么综合赔付率就会受到损害。如果综合赔付率超过100%，那么公司的保险业务就会出现亏损。
前进保险公司的“综合赔付率”标准与约翰-布朗的20%定律颇为相似，都是实现年度目标的严格标准。前进保险公司的立场：如果竞争者以无法盈利的低费率抢占市场份额，那很好，就让它们去做吧！我们不会跟进，我们不会做这种愚蠢的自我毁灭行为。无论竞争者有何种表现，无论自己面临多么有利可图的增长时机，前进保险公司都坚定地致力于有盈利的综合赔付率；在任何情况下都是如此。刘易斯在1972年表示：“不要找任何借口。监管问题、竞争困难、自然灾难，所有这些都不能成为理由。”在1972年到2002年的30年间，前进保险公司有27年实现了有盈利的综合赔付率，而平均起来也好于其96%的目标。
现在，依据好的日行20英里征程的要素中的标准，我们对比一下前进保险公司的综合赔付率纪律。
绩效标记：有
自我施加的约束：有
是否适用于企业：是
在很大程度上取决于自己的控制：是
合适的期限：是
由企业设计并自我施加：是
目标的实现在于保持高度的一致性：是
日行20英里征程是一个实用的、强有力的战略机制。约翰-布朗打造了整个史赛克系统——从快速的产品开发周期到“通气管奖”，再到实现“定律”（20%的收益增长率）。彼得-刘易斯设计了他的整个系统，以便于实现96%的综合赔付率。“这听起来很简单，但做起来非常难。”刘易斯的继任者格伦?M-伦维克说，“你可以把它想象成一个食谱。如果使用的任何一种配料过多，那么你就无法获得你想要的结果。即便弄混了一种配料，那也将是一场灾难，更何况你使用了4倍的量……96%的综合赔付率意味着我们的每一个业务部门都必须遵守。它意味着我们必须保持一贯的增长速度……而不是今年快速增长了，下一年就可以放缓速度了。”
你需要百分之百地完成你的日行20英里征程目标吗？10倍速公司并没有完美的记录，而只是有着近乎完美的记录，但它们绝不认为错失目标是“可以接受的”。即便只是错失了一个目标，它们也会想方设法让自己回到正轨。这里没有任何借口，我们所犯的错误只能靠我们自己来纠正。
《选择卓越》不同于柯林斯先前的著作，这是因为它的关注重点不仅仅在业绩表现上，还在时下领导者所面临的不稳定的环境类型上。基于超过20人的研究团队，柯林斯和汉森对那些在充满巨大力量和急剧变革——这都是领导者所无法预测或控制的——的环境中取得卓越成就的公司进行了研究。研究结果颇具争议性，亦让人感到吃惊。比如，最优秀的领导者并不比对比组公司的领导者更具冒险精神、更具远见或更具创造性；他们更恪守纪律，更注重实证验证，更为焦虑。
在一个混乱的、充满不确定性的世界里，创新本身并不是一张王牌，更重要的是适度创新的能力和将创造性与纪律相结合的能力。
前进保险公司的“综合赔付率”标准与约翰-布朗的20%定律颇为相似，都是实现年度目标的严格标准。前进保险公司的立场：如果竞争者以无法盈利的低费率抢占市场份额，那很好，就让它们去做吧！我们不会跟进，我们不会做这种愚蠢的自我毁灭行为。无论竞争者有何种表现，无论自己面临多么有利可图的增长时机，前进保险公司都坚定地致力于有盈利的综合赔付率；在任何情况下都是如此。刘易斯在1972年表示：“不要找任何借口。监管问题、竞争困难、自然灾难，所有这些都不能成为理由。”在1972年到2002年的30年间，前进保险公司有27年实现了有盈利的综合赔付率，而平均起来也好于其96%的目标。
现在，依据好的日行20英里征程的要素中的标准，我们对比一下前进保险公司的综合赔付率纪律。
绩效标记：有
自我施加的约束：有
是否适用于企业：是
在很大程度上取决于自己的控制：是
合适的期限：是
由企业设计并自我施加：是
目标的实现在于保持高度的一致性：是
日行20英里征程是一个实用的、强有力的战略机制。约翰-布朗打造了整个史赛克系统——从快速的产品开发周期到“通气管奖”，再到实现“定律”（20%的收益增长率）。彼得-刘易斯设计了他的整个系统，以便于实现96%的综合赔付率。“这听起来很简单，但做起来非常难。”刘易斯的继任者格伦?M-伦维克说，“你可以把它想象成一个食谱。如果使用的任何一种配料过多，那么你就无法获得你想要的结果。即便弄混了一种配料，那也将是一场灾难，更何况你使用了4倍的量……96%的综合赔付率意味着我们的每一个业务部门都必须遵守。它意味着我们必须保持一贯的增长速度……而不是今年快速增长了，下一年就可以放缓速度了。”
你需要百分之百地完成你的日行20英里征程目标吗？10倍速公司并没有完美的记录，而只是有着近乎完美的记录，但它们绝不认为错失目标是“可以接受的”。即便只是错失了一个目标，它们也会想方设法让自己回到正轨。这里没有任何借口，我们所犯的错误只能靠我们自己来纠正。
本文摘自《选择卓越》
《选择卓越》不同于柯林斯先前的著作，这是因为它的关注重点不仅仅在业绩表现上，还在时下领导者所面临的不稳定的环境类型上。基于超过20人的研究团队，柯林斯和汉森对那些在充满巨大力量和急剧变革——这都是领导者所无法预测或控制的——的环境中取得卓越成就的公司进行了研究。研究结果颇具争议性，亦让人感到吃惊。比如，最优秀的领导者并不比对比组公司的领导者更具冒险精神、更具远见或更具创造性；他们更恪守纪律，更注重实证验证，更为焦虑。在一个混乱的、充满不确定性的世界里，创新本身并不是一张王牌，更重要的是适度创新的能力和将创造性与纪律相结合的能力。