为什么很多人不能认清自己的核心角色
当一家公司仅因某个一线员工表现突出而把他提拔到管理层时，通常是微观管理出现的时候。公司往往错误地认为，干得不错的一线员工，必然也会是出色的经理。他们没有意识到，这是两个完全不同的角色，具有完全不一样的职责。
使问题复杂化，源于新上任的经理对成功的心理需求。毕竟，获得晋升的一线员工，通常内心具有对卓越的渴望和追求。但是，如果没人教他如何在管理者角色上获得成功，那么，他们就会自然而然地运用以往的经验来开展工作，而这些经验，是他们从过去的工作中带来的。
这里回避了一个问题，就是“一线员工如何知道他们是成功的”，多半可能是因为他们听到的一句话：“干得好。”
举例说一下，我们先回到管理模型，并把我们自己安置在一线员工的角色上。在这个角色里，我们的职责是利用“原产品”，通过“流程”将产品做出来，也就是完成好任务。我们知道了“原产品”的细微之处、性能以及局限，我们也熟悉生产系统，且当我们听到充满魔力的词--“干得好”时，我们知道，做得还不错。
但是听到“干得好”并不只是一种自我鼓励--它与一些更深的动机有关：一些人认为，干得好，就可以加薪；另一些人希望获得满足感，也就是说，知道自己做好了某件事情，超出了他们心头预期标准时的满足感；有些人希望别人觉得他们有创造性；也有些人希望知道自己的工作完全符合标准；有些人干得好，是因为他们希望得到升迁；还有些人干得好，只是因为他们希望自己被别人认为是专家。
以上任何一个理由（或者更多理由），都可以激励我们实现卓越，出色地干好工作，让我们得到自己想要的“资本”，包括我们想要别人对我们说出这个充满魔力的词：干得好。以下是一些例子：
如果我们想要加薪，并且我们知道能做什么，那我们一定会努力去做，这样，我们就可以听到“干得好”的话。因为我们坚信，听到了足够多的“干得好”时，它们就可以转化为加薪。
如果我们做的是创造性的工作，并且希望别人认为我们有创造性，那么，“干得好”告诉我们--我们成功实现了我们的目标。
如果我们想要得到升迁，我们会学习我们的“原产品”及“流程”，这样我们就可以制作出更好的成品。因为听到足够多的“干得好”，可以增大获得升迁的可能性。
对于很多人来说，“干得好”就好比通用的货币。我们听到的次数越多，就说明我们正走在获取我们想要的东西的正确轨道上，比如加薪、表彰、升迁等。
现在，让我们把自己想象成一个刚刚获得升迁的一线员工。我们对成功的渴求并没有降低，并且想让提拔我们的人相信他们的选择是正确的。换句话说，我们还想听到“干得好”。但是，如果我们没有意识到我们新的核心职责（培训我们的团队成员及调整系统），或者不清楚如何履行职责，那么，我们会经常出现在生产线上，解决一个又一个的具体问题。毕竟，很多新上任的管理者很看重这个事实，那就是：我们自己在当一线员工时，一定要精通“原产品”以及“流程”，否则，我们的能力不会得到提升。其次，当我们介入解决一个生产问题时，会把证明是有效的技术运用到工作中。这样做，不仅能给我们一种自我满足感，而且它更是曾经让我们听到“干得好”的一种保证。
如果一个新上任的经理没有接受过关于如何扮演管理者角色的指导或培训，他们通常就会倾向于以前让他们满意的行为方式。
正如我们所指出的，致力于解决具体的生产问题，是一种常见的、用于满足人类渴望受重视及成就感的方法。这些是微观管理最常见的例子。
给你一个团队，你要怎么管？你的身边是不是存在这样的情况：生产进度缓慢、产品质量糟糕、意外事情频发、服务态度恶劣、员工流失严重、下属消极怠工……
死气沉沉的团队无法成就卓越，只有正能量团队才能够创造奇迹。本书作者归纳自己二十多年的管理咨询经验及最新研究报告，集德鲁克、韦尔奇、法约尔等全球顶级管理大师卓越思想，将打造正能量团队的方法分享出来，你将从中学会激励员工、激励团队达到最佳表现的秘籍：创造出正能量环境以激发团队内所有人产生卓越绩效。不掌控，便能激励员工。把过失产生的负面情绪转化为追求更高质量的正能量。训练团队足够“正能量”以适应甚至热衷于变化。
使问题复杂化，源于新上任的经理对成功的心理需求。毕竟，获得晋升的一线员工，通常内心具有对卓越的渴望和追求。但是，如果没人教他如何在管理者角色上获得成功，那么，他们就会自然而然地运用以往的经验来开展工作，而这些经验，是他们从过去的工作中带来的。
这里回避了一个问题，就是“一线员工如何知道他们是成功的”，多半可能是因为他们听到的一句话：“干得好。”
举例说一下，我们先回到管理模型，并把我们自己安置在一线员工的角色上。在这个角色里，我们的职责是利用“原产品”，通过“流程”将产品做出来，也就是完成好任务。我们知道了“原产品”的细微之处、性能以及局限，我们也熟悉生产系统，且当我们听到充满魔力的词--“干得好”时，我们知道，做得还不错。
但是听到“干得好”并不只是一种自我鼓励--它与一些更深的动机有关：一些人认为，干得好，就可以加薪；另一些人希望获得满足感，也就是说，知道自己做好了某件事情，超出了他们心头预期标准时的满足感；有些人希望别人觉得他们有创造性；也有些人希望知道自己的工作完全符合标准；有些人干得好，是因为他们希望得到升迁；还有些人干得好，只是因为他们希望自己被别人认为是专家。
以上任何一个理由（或者更多理由），都可以激励我们实现卓越，出色地干好工作，让我们得到自己想要的“资本”，包括我们想要别人对我们说出这个充满魔力的词：干得好。以下是一些例子：
如果我们想要加薪，并且我们知道能做什么，那我们一定会努力去做，这样，我们就可以听到“干得好”的话。因为我们坚信，听到了足够多的“干得好”时，它们就可以转化为加薪。
如果我们做的是创造性的工作，并且希望别人认为我们有创造性，那么，“干得好”告诉我们--我们成功实现了我们的目标。
如果我们想要得到升迁，我们会学习我们的“原产品”及“流程”，这样我们就可以制作出更好的成品。因为听到足够多的“干得好”，可以增大获得升迁的可能性。
对于很多人来说，“干得好”就好比通用的货币。我们听到的次数越多，就说明我们正走在获取我们想要的东西的正确轨道上，比如加薪、表彰、升迁等。
现在，让我们把自己想象成一个刚刚获得升迁的一线员工。我们对成功的渴求并没有降低，并且想让提拔我们的人相信他们的选择是正确的。换句话说，我们还想听到“干得好”。但是，如果我们没有意识到我们新的核心职责（培训我们的团队成员及调整系统），或者不清楚如何履行职责，那么，我们会经常出现在生产线上，解决一个又一个的具体问题。毕竟，很多新上任的管理者很看重这个事实，那就是：我们自己在当一线员工时，一定要精通“原产品”以及“流程”，否则，我们的能力不会得到提升。其次，当我们介入解决一个生产问题时，会把证明是有效的技术运用到工作中。这样做，不仅能给我们一种自我满足感，而且它更是曾经让我们听到“干得好”的一种保证。
如果一个新上任的经理没有接受过关于如何扮演管理者角色的指导或培训，他们通常就会倾向于以前让他们满意的行为方式。
正如我们所指出的，致力于解决具体的生产问题，是一种常见的、用于满足人类渴望受重视及成就感的方法。这些是微观管理最常见的例子。
本文摘自《团队正能量》
给你一个团队，你要怎么管？你的身边是不是存在这样的情况：生产进度缓慢、产品质量糟糕、意外事情频发、服务态度恶劣、员工流失严重、下属消极怠工……死气沉沉的团队无法成就卓越，只有正能量团队才能够创造奇迹。本书作者归纳自己二十多年的管理咨询经验及最新研究报告，集德鲁克、韦尔奇、法约尔等全球顶级管理大师卓越思想，将打造正能量团队的方法分享出来，你将从中学会激励员工、激励团队达到最佳表现的秘籍：创造出正能量环境以激发团队内所有人产生卓越绩效。不掌控，便能激励员工。把过失产生的负面情绪转化为追求更高质量的正能量。训练团队足够“正能量”以适应甚至热衷于变化。