4倍优势（2）

　　从兰开斯特的富兰克林与马歇尔学院毕业后，我找到了第一份正式的工作。这份工作留给我的教训，补充印证了理解客户基本价值的重要性。当时，时代—生活图书公司从纽约市迁到了弗吉尼亚的亚历山大市，于是，我找到了一份编辑工作。随着时间的推移，我越来越觉得公司可能要出问题。

　　其问题在于企业领导者没有考虑商业模式的可持续性。在为特定客户提供信息娱乐广播资料、非虚构类文学作品并进行促销方面，公司投入大量资源。但领导层从来不问这样一个问题：“本企业有何特色？我们在客户心目中的定位是什么？如果客户不再购买第二次世界大战和老西部方面的系列丛书，我们该怎么办？”

　　即使问题显得越来越紧迫、严峻，时代—生活图书公司的领导层仍然没有去思考这一问题。零零散散的成功使其能够苟延残喘，勉强撑到了2003年。在20世纪八九十年代，随着有线电视的出现和发展，其市场份额持续下滑。这是因为，有线电视可用频道的方式满足消费者对信息娱乐广播资料的同样需求。如学习频道、气象频道、食品频道、历史频道和探索频道等，就能满足同样的需求。

　　你能否想象这样一种情景：时代—生活图书公司进入电视领域，创建自己的频道或编制新的频道节目？当然，在20世纪80年代的早期和中期，凭借其在公众心目中的品牌价值，时代—生活图书公司确实有这样的机会。然而，随着20世纪80年代的结束和90年代的渐行渐远，时代—生活图书公司要成功实现这一转型，就变得越来越难以想象了。

　　那些非常了解时代—生活图书公司文化的人也许会说这是绝不可能的，也可能会说公司本身从来都不具备转型所需的充足资源，即使向其母公司筹集资源，也是勉为其难的。然而，如果我们来比较一下美国国家地理协会的情况，就会发现事实并非如此。根据其主办的《国家地理》杂志的品牌价值，美国国家地理协会创建了《国家地理频道》，把品牌从原来的杂志领域延伸到全新的电视频道服务领域。

　　如果墨守现有的商业模式，那么企业的发展往往就会难以为继。而如果将品牌理想作为经营活动的指南，那么就会海阔天空，发展前景将无可限量。这是因为品牌理想能够强有力地激励企业为提供更高层次的服务水平而持续创新。在后面，我们将会列举很多例子来阐述当今最成功的领导者如何引导企业围绕品牌理想开展创新活动。在研究过程中，我拜访了许多行业的主导企业的领导者，他们与我分享了经营企业的深刻独到的见解、原则方法和实践经验。

　　除了销售多卷本的系列丛书，时代—生活图书公司的领导层从来不问企业存在的理由是什么。因此，他们从来都没有用改善客户生活这样一种高尚的理想把企业团结凝聚起来。如果时代—生活图书公司能够把握这样一种理想——满足人们对世界的永无止境的好奇心，在其现有商业模式过时之前，本来是能够像探索频道那样成功转型到其他媒体领域的（我们在后面将会看到，虽然理想不能享有专利权，但实际上，理想的独特方法则可以获取专利权）。即使没有创建有线电视频道或编制电视节目，时代—生活图书公司也可以成立网络公司，来吸引不同专业领域的兴趣团体，而美国在线就是这么做的。在这方面，Facebook、辛加（Zynga）、linkedIn和中国的人人网都做得非常出色，它们都对有共同兴趣的团体极具吸引力。

本文摘自《增长力》

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　　 吉姆-斯登格所著的《增长力：如何打造世界顶级品牌》一书的灵感来自宝洁公司的一项调查，吉姆-斯登格时任宝洁全球首席营销官，调查对象就是那些增长速度领先于宝洁的企业。之后，斯登格与全球顶级市场研究咨询机构——华通明略合作设计了一项更为全面的研究体系，对企业财务绩效与其客户参与度、客户忠诚度及客户推荐度之间的关系进行了长达10年的深入分析。斯登格的研究揭示了消费者头脑中的“黑匣子”。斯登格及其团队利用神经学研究来考察客户参与度，并衡量隐藏在潜意识中的态度，以探究顶级企业和其他企业的差别到底在哪里。
　　因此，《增长力：如何打造世界顶级品牌》将有关人类行为和价值观的永恒真理融入了一个行动框架中，以指导企业发现、构建、传播、实现并评估其品牌理想及定位。通过斯登格亲身经历的精彩故事，以及对帮宝适、探索通信、杰克丹尼、美捷步等公司的“深潜式”调查，本书将与您分享21世纪商场上的成功心得。