持续跟进，但同时与时俱进（2）

　　但是，保柏医院及健康护理部门面临的环境发生了变化。政府政策的变动导致同一公司将保险和护理业务结合的益处大大减少。私有医疗机构发展空间的扩大意味着如果没有一家保险母公司的羁绊，医院的扩张速度可能会更快。面对获利模式改变的形势，古丁表示，“如果个人情感会对敏感的商业决定造成负面影响，我不会放不下。”

　　除了关于业务组合的决定之外，形成战略认同感的过程能创造有助于公司保持战略上的一致性，并引导创新朝着正确战略行进的方向。

　　代尔维格强调了稳定性和持续跟进的价值：“多年来，我们一直怀着同一个商业理念、坚持同一个产品体系，只不过在此基础上做了进一步发展。我们在沟通和品牌建立方面进行了创造，这些并不属于公司传统的一部分。我们只不过是在创造、创造、再创造。”代尔维格称，结果是尽管按销售额衡量仅位列全球第35大零售商，但宜家却拥有全球最受认可的零售品牌。他表示，“稳定性、独特性和‘软性价值观’三者结合为一体，这正是宜家知名度超越销售规模的原因所在。”

　　不过，代尔维格同时强调，稳定性必须和创新性相互平衡。他称，“我们的一个优势在于宏观上的稳定性和细节上的创新性。公司架构非常稳定，包括商业理念、概念、总体计划及战略，”但他同时表示，“从在整个成长历程中具体的发展方式来看，我们又是极具创新性的。”

　　奥利拉也指出，持续跟进是诺基亚成功的根本，多年来不断推动诺基亚在分销网络、产品平台、品牌和技术能力方面进行投资。受此影响，到1998年，也就是将公司战略核心锁定手机业务后的第六年，诺基亚超过摩托罗拉成为全球第一大手机生产商。

　　奥利拉认为，摩托罗拉的战略就像CEO一样在不停地更换，和诺基亚形成鲜明对比。他说，“仔细看看摩托罗拉。尽管有强大的技术底子作为支撑，但摩托罗拉的发展历程是一个缺乏连续性的过程。摩托罗拉拥有大量出色的工程师，的确是一家好公司；但公司内部派系斗争激烈，相互拆台。而且，管理层发出的信号一直非常混乱。”他解释道，发展方向的多次变动导致软件、运营系统及运营平台方案出现了基础性的问题。他们失去了目标，自此之后再也无法找回自我。

　　更高追求型CEO深知，在持续跟进和与时俱进中实现平衡是一个永无止境的挑战。诺基亚的经验告诉我们，如果行业动力发生改变时不能及时更新，强大战略认同感带来的持续性可能成为一种负担。经过近20年的持久专注，诺基亚在主要发展中经济体中树立并保持了主导地位。但是，倾向大众市场的战略定位使诺基亚很容易受苹果高端智能手机技术突破的冲击。前诺基亚员工称，诺基亚早在2004年就研发出了有触摸屏且与网络兼容的手机雏形，比iPhone的推出早整整三年，但是，诺基亚公司认为这种设备生产成本过高，因此没有继续推进研究。智能手机的大获成功使诺基亚变得被动，竭尽全力生产一种能在最高端市场获得竞争力的产品。尽管美国市场份额跌到30%，但受在发展中市场的优势支撑，诺基亚公司2010年得以保持在全球智能手机市场的领导地位。

　　就像乔纳森说的，永远不要断言一家企业已经无药可救，“企业永远不会无药可救。你永远都不能断言，‘现在我们完蛋了’。”

本文摘自《更高追求》

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　　 《更高追求(卓越领导者如何创造社会和经济双重价值)》由迈克尔-比尔、拉塞尔-艾森斯塔特、纳撒尼尔-富特、托拜厄斯-弗雷伯格、弗莱明-诺尔格伦所著，本书是每位拒绝在人和绩效之间做出妥协的领导者必读之经典。人与绩效选择其一的方法过去可能有效，但如今已经过时。在全球竞争日益激烈、公众监督日益加强、政府法规不断更新的今天，领导者必须做到无懈可击—获得来自员工、客户、社会和股东的一致认可。简而言之，他们必须同时创造更高的社会和经济价值。
　　本书通过有说服力的故事，及CEO们经深思熟虑而得出的建议为领导者提供了实用的观点，帮助他们实现更高、更新的标准。本书的作者团队成员均是来自顶级商学院及咨询机构的专家，他们通过独特的视角深入当代最成功、最有思想的领导者的内心深处。这些CEO均来自拥有能“成事”且能“行善”之独特能力的全球领先企业。