增加筹码（1）

　　到2004年，渣打银行的业绩已经得到明显改善，制定了清晰明了的国际内部策略，并确立了独树一帜的强强组织模式，在万事俱备的情况下，戴维斯和冼博德采取了更高追求的行动：他们找到了某种大举增加筹码的方法，将公司推向了一个全新的高度。冼博德回忆道，“当时公司的基本表现相当强劲，运营状况非常好。而且公司的董事会非常开明，支持大胆的举动。如果只是守株待兔、停滞不前，肯定会淘汰出局。相反，只要能不断有所行动，就不至于如此。”于是，二人又开始考虑接下来该采取什么步骤，展望“下一个高度”可能会是什么样子。

　　就在2004年年底，一个重大的机遇从天而降，戴维斯和冼博德看到了希望：韩国第一银行（KFB）2004年秋季出售控股股权。韩国第一银行在韩国影响力较大，市场份额占韩国国内市场的6%，网点占比为10%，抵押贷款的市场份额为8%。

　　汇丰银行出价31亿美元收购韩国第一银行，该行及市场都预计此项交易将于12月底完成，但渣打银行却悄无声息地采取行动。渣打银行在韩国的业务历史悠久，这一点让渣打占有优势。冼博德解释道，“我们一直注重在各国打好基础。”渣打银行在韩国的基础本就不错。“从20世纪60年代开始，渣打银行就在韩国推出了批发银行业务，随后还推出了零售银行业务。实际上，我们此前收购过另外一家银行的股权。在此基础上，我们已经与韩国管理部门建立关系，到收购韩国第一银行时，已经胸有成竹。”

　　渣打银行全球和地方业务的强强模式，无障碍高效沟通及开明的领导风格也发挥了关键作用。区域重心明确（亚洲、非洲和中东）及两大业务并驾齐驱（批发和零售银行业务）的组织模式确保戴维斯和冼博德信息畅通、反应迅速。冼博德称，“我们可以极其迅速地进行尽职调查，但尽职调查过程中也承担了一些非常具体的风险。我认为，汇丰要做到承担这些风险更为困难，因为公司的决定总是被推来推去，得不到落实。”

　　2004年的圣诞平安夜，戴维斯和冼博德在最后一刻做出了决定。他们断定韩国第一银行值得一搏，从而将出价上调至33亿美元。货币市场将一直休市至1月14日，但二人必须证明渣打银行有钱完成此项交易，尽管事实并非如此。而且，他们也不能担保在1月市场重新开始后能获得足够的资金。戴维斯和冼博德决定亲自担保这笔资金。冼博德解释道，“为确保交易，我们做出了一项决定。到1月11日市场再度开盘，渣打银行宣布交易时，我们开始筹集资金。如果1月14日之前没能完成此项交易，戴维斯和我都必须离开。”正如二人承诺的一样，戴维斯和冼博德最终通过发行20亿美元的新股及抽取其他款项筹到了收购交易所需的资金。

　　此项收购是渣打银行的一个重要转折点。冼博德表示，“我想在此之前，很多外部人士都怀疑渣打银行到底是不是一个有力的竞争者。但我们突然之间不声不响地从汇丰银行眼皮底下抢走了韩国第一银行。收购交易规模达到33亿美元，较我们此前最大规模的交易高出两倍。这一点令外部人士刮目相看。毫无疑问，伦敦上下、投资者及我们的竞争对手都开始对我们刮目相看。这在公司内部也产生了巨大的影响，因为大家意识到，与巨头们抗衡对渣打公司而言不再是天方夜谭了。”

　　收购韩国第一银行的勇气实际上进一步推动渣打银行增加筹码。渣打银行仍然是一个中级玩家，在全球最具吸引力的市场表现突出，但如果决策失误很快就会成为令人垂涎的收购目标。冼博德强调，“我们不断努力加快整个公司的步伐，包括公司制定决策的步伐、执行决策的步伐以及增长步伐。如果不能精简决策方式，组织结构就会太过拖沓。”

本文摘自《更高追求》

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　　 《更高追求(卓越领导者如何创造社会和经济双重价值)》由迈克尔-比尔、拉塞尔-艾森斯塔特、纳撒尼尔-富特、托拜厄斯-弗雷伯格、弗莱明-诺尔格伦所著，本书是每位拒绝在人和绩效之间做出妥协的领导者必读之经典。人与绩效选择其一的方法过去可能有效，但如今已经过时。在全球竞争日益激烈、公众监督日益加强、政府法规不断更新的今天，领导者必须做到无懈可击—获得来自员工、客户、社会和股东的一致认可。简而言之，他们必须同时创造更高的社会和经济价值。
　　本书通过有说服力的故事，及CEO们经深思熟虑而得出的建议为领导者提供了实用的观点，帮助他们实现更高、更新的标准。本书的作者团队成员均是来自顶级商学院及咨询机构的专家，他们通过独特的视角深入当代最成功、最有思想的领导者的内心深处。这些CEO均来自拥有能“成事”且能“行善”之独特能力的全球领先企业。