形成战略认同感

　　如果一代人中最优秀、最聪明的人都聚集到一家公司，无论是哪一代、哪个国家，感觉都会是，太好了，我们肯定能创造辉煌！

　　—诺基亚公司前CEO乔尔玛-奥利拉

　　和所有的企业最高领导者一样，有更高追求的CEO们面临着创造持续竞争优势的难题。但是，我们发现更高追求型CEO的过人之处在于，他们很清楚地意识到公司战略与员工感受和热情密不可分。诺基亚的故事展示了乔尔玛-奥利拉如何通过让员工更深刻地理解公司的独特之处及其创造经济和社会价值的能力帮助诺基亚绝处逢生。在我们看来，创造经济价值和社会价值正是诺基亚公司最基本的战略认同感。

　　1991年秋天对诺基亚公司而言异常难熬。诺基亚前CEO奥利拉在埃斯波总部办公室向弗莱明-诺尔格伦和托拜厄斯-弗雷伯格称，“当时外界普遍认为诺基亚公司大势已去。”埃斯波在芬兰首都赫尔辛基附近，而芬兰整个国家的状况也好不到哪里去。奥利拉用英语说道，“当时芬兰经济处在困境之中。所有人都认为这个国家很快就会变成一个无足轻重的边缘国家。”他的话听上去经过了深思熟虑。

　　但是，奥利拉绝不愿意让这种悲剧发生在他所在的公司，哪怕只能够尽绵薄之力，他也绝不愿意看到自己的祖国陷入如此境地。在芬兰，企业和国家是紧密联系、相互影响的。在经历了漫长而艰苦的过程后，芬兰才树立起国家认同感。历史上，芬兰在很长一段时间里都是瑞典的领土，后来并入帝俄，成为大公国。1917年，芬兰宣布独立，并在第二次世界大战期间顽强抵抗苏联入侵，但无奈之下放弃了大片领土。在这种背景下，诺基亚扮演了芬兰国手的角色。诺基亚由正统的芬兰家族成立并管理，连续多年成为本国领先的出口企业。奥利拉本人就出生于一个历史悠久、声名显赫的芬兰家族。

　　就在他人都将诺基亚视作萧条经济体中的一家没落公司时，奥利拉看到的却是无限的潜力和机遇。在与我们的谈话过程中，奥利拉解释了他和他的团队如何启动了一次转型的历程，而这次转型的核心就包括创造并利用新的战略认同感。他的反馈和我们从其他CEO那里听到的反馈非常相似。我们认为，这些领导者真正的过人之处在于以下几点。

　　树立能将头、手、心联系起来的战略认同感。更高追求型领导者通过基于直觉的、频繁而广泛的参与过程定义公司的战略认同感，赋予出众的核心人员和能力（手）以富有意义的目的和核心价值（心），并为一个可持续的获利模式（头）提供支撑。创造战略认同感过程中的参与程度则能加强坚持艰难决定所需的勇气，而这可能是执行战略的必要条件。

　　将组织能力视作战略。对这些领导者而言，战略和组织并非相互独立的领域。相反，他们将出色的组织能力视作自身战略的基石，将关于组织模式的选择视作最重要的战略决定之一。

　　持续跟进，但同时与时俱进。更高追求型领导者年复一年地坚持和跟进，持续进行能带来额外优势、或能将这些优势引进新市场的投资。然而，在强调战略持续性的同时，他们又对持续改造及创新的需要保持高度敏感。许多领导者都曾面临艰难的投资组合的抉择，并谈及了面临艰难抉择时必须应对的挑战，包括保持关系结构、持续创造认同感及辨明方向等。

本文摘自《更高追求》

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　　 《更高追求(卓越领导者如何创造社会和经济双重价值)》由迈克尔-比尔、拉塞尔-艾森斯塔特、纳撒尼尔-富特、托拜厄斯-弗雷伯格、弗莱明-诺尔格伦所著，本书是每位拒绝在人和绩效之间做出妥协的领导者必读之经典。人与绩效选择其一的方法过去可能有效，但如今已经过时。在全球竞争日益激烈、公众监督日益加强、政府法规不断更新的今天，领导者必须做到无懈可击—获得来自员工、客户、社会和股东的一致认可。简而言之，他们必须同时创造更高的社会和经济价值。
　　本书通过有说服力的故事，及CEO们经深思熟虑而得出的建议为领导者提供了实用的观点，帮助他们实现更高、更新的标准。本书的作者团队成员均是来自顶级商学院及咨询机构的专家，他们通过独特的视角深入当代最成功、最有思想的领导者的内心深处。这些CEO均来自拥有能“成事”且能“行善”之独特能力的全球领先企业。