制定强强组织模式（1）

　　现在看来，渣打银行采取的一系列行动似乎是一个非常典型的成功转型的故事，剥离无效资产、回归盈利资产，上调绩效预期、淘汰业绩不佳者。不过，冼博德接下来的行动更耐人寻味，并开启了通往更高追求领导道路的窗口。他提出了一种基于强强模式的公司战略，目的是将全球性规模和更强的地方优势结合起来，让竞争对手望尘莫及。冼博德还提出了能推动组织模式走向成功的文化和员工战略。他强调了向所有重要股东明确许下承诺的重要性，并阐述了将所有重要精神落实为一份简单的文件，以供整个银行内部及对外沟通，保证公司上下每个人都能理解文件旨意、权职分明，从而兑现公司承诺。

　　冼博德说：“我们尚未渡过难关，因为香港业务出现了严峻的破产危机，所以，当时我们其实承受着巨大的业绩压力。但是，我们认为基本要点都已经到位。我们认为，最好能就公司成长壮大后的发展目标制定规划。所以，我们决定从战略高度出发做一些事情。我在这一问题上投入了大量的时间，尤其是和戴维斯一起，当然整个团队也都有所付出。”除了核心管理团队，他们还与其他的管理人员召开了焦点小组会议，并分享了草拟的文件。文件最终被命名为“一路领航”。

　　文件一开始就提出了一个大胆的愿景：成为全球最佳银行；紧接着介绍了渣打银行战略方法的三个关键方面。第一个方面源自资产评估，渣打银行应该专注于能让各种关系及专业技术发挥作用的高增长市场。第二个方面是，渣打银行能够通过将全球影响力与较强的地方优势相结合来超越竞争对手，在这些市场取得胜利。第三个方面试图避开渣打银行此前5年未能走出的困境—该行应该坚守管理原则，在追求增长的同时严格控制成本。

　　结合全球实力与地方优势长久以来一直被视为国际银行业的金科玉律，所以这一点并非渣打银行的独创。但是，渣打银行两大对手—汇丰银行和花旗银行都没能做到这一点。冼博德解释道，“汇丰银行在各国的CEO向来十分强势，但国际业务链却比较薄弱。”相反，花旗银行则以建立跨越全球各地的强劲业务链著称，但各国的领导者却相对弱势。

　　冼博德称，“我们决定将两家竞争对手的优势结合起来。”花旗银行领导团队希望加强CEO们和业务领导者之间的讨论，甚至“鼓励双方之间发生分歧”。与竞争对手不同，渣打银行不愿妥协，不愿勉强接受任何一个折中性的解决方案。冼博德说：“我们不希望自己的标准只是差不多和汇丰或花旗做得一样好。这不是我们的愿景所在。”渣打银行的愿景是成为全球最佳跨国银行。

　　为了实现强强组织模式，戴维斯和冼博德开始着手公司重组。他们将各国各自为政的业务简化为两大块：批发银行业务和零售银行业务；并将公司的业务区域分成两大块—亚洲市场和中东、非洲、西方市常冼博德告诉我们，“随后，渣打银行在全球的基础上设立了六七个职能部门，做了大量工作才将这一组织模式布置到位。”

　　在国家层面，戴维斯和冼博德加强了CEO的职能，赋予他们更大的自治和决策权，尤其是在两大重要业务领域：组织治理和国家关系。放权的决定使得CEO能够直接与重要股东、本地管理部门沟通，并在当地资本市场和信用机构的发展过程中发挥更积极的作用。反观同行业其他公司，大型跨国银行代表们通常试图寻找当地法律法规中模糊不清的灰色地带，然后对此加以利用、为银行谋利。但渣打银行没有照此行事。相反，渣打银行的战略是成为“被信任的内部人”。冼博德表示，“我们试图带有很强的责任感行事。”如果管理部门将公司在该国的CEO视作钻空子的奸诈小人，“那么从政府和管理部门对公司在该国市场上开展业务活动的态度来看，公司必将为此付出代价。”

本文摘自《更高追求》

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　　 《更高追求(卓越领导者如何创造社会和经济双重价值)》由迈克尔-比尔、拉塞尔-艾森斯塔特、纳撒尼尔-富特、托拜厄斯-弗雷伯格、弗莱明-诺尔格伦所著，本书是每位拒绝在人和绩效之间做出妥协的领导者必读之经典。人与绩效选择其一的方法过去可能有效，但如今已经过时。在全球竞争日益激烈、公众监督日益加强、政府法规不断更新的今天，领导者必须做到无懈可击—获得来自员工、客户、社会和股东的一致认可。简而言之，他们必须同时创造更高的社会和经济价值。
　　本书通过有说服力的故事，及CEO们经深思熟虑而得出的建议为领导者提供了实用的观点，帮助他们实现更高、更新的标准。本书的作者团队成员均是来自顶级商学院及咨询机构的专家，他们通过独特的视角深入当代最成功、最有思想的领导者的内心深处。这些CEO均来自拥有能“成事”且能“行善”之独特能力的全球领先企业。