突破中国企业的人才困境（2）

　　我们按照四个体系自身的发展程度和它们之间的整合水平，把人才培养体系划分为四个阶段。

　　阶段一:非体系化

　　这是人才培养的初级阶段，此时的企业通常对人才缺乏清晰、统一的标准，组织不知道为了实现业务目标需要培养什么样的人；对于人才评价也仅仅是上级凭经验做出的感性判断；在人才梯队建设上缺乏基本的意识，把提前储备后备人才看作对已经在岗人员的不信任；培养的目标主要针对个人能力的提升，内容比较零散，更多的是基于个人的需求而非组织的需求；人才培养体系各个模块之间，以及与人力资源的其他模块之间缺少基本的关联，整体上人才培养很难与公司战略保持一致，根本无法满足人才需求。

　　阶段二:体系化

　　在这个阶段，企业初步建立了较为清晰的领导力标准，并能够应用这些标准开发有针对性的简单工具，如360度评估，或者有意识地采购一些外部心理测评工具用于人才的选拔；开始有意识地针对高层制定替代计划，即以选拔为主的人才继任计划，这个过程由人力资源主导；在培养方面，能够根据标准制定较为系统和有针对性的培养内容，但仍偏重个人能力的发展；人才培养体系的各个模块间有一些联系，如基于领导力模型，开发测评工具实施人才选拔。该阶段的培养结果能够在一定程度上支撑企业战略发展。

　　阶段三：聚焦化

　　与前两个阶段不同，人才培养的目标就是聚焦业务问题的解决。例如，联想在与IBMPC业务整合后，急需一批具备国际化业务运作能力的管理者，于是专门设计了国际化人才标准和选拔流程，对那些有潜力的国际化人才提供短期集中的跨文化培训和国际外派的机会。

　　在这个阶段，组织会更加有针对性地设计精细化的人才标准，并采用多样化的工具进行评价，评价的范围不仅仅局限在人的方面，也会关注到组织层面，例如员工敬业度调查、组织有效性诊断等；建立了以人才盘点为核心的继任管理体系，覆盖的范围是关键经理人员，人力资源在盘点中仅起到协助作用；在培养方面，领导力培养的出发点是为了解决业务遇到的问题而不仅是个人领导力的提升，因此培养内容的设计大多围绕公司当前的业务命题，因为能够看到实效，所以公司高层非常重视，尽量保证时间和财务上的投入；人才培养与个人职业发展、晋升、激励等模块紧密结合。在中国，达到此阶段的企业很少。

　　阶段四:战略化

　　聚焦化关注解决业务的中短期问题，而战略化要求人才培养关注组织更加长远的发展，朝着把组织打造成为一个人才工厂而努力，培养组织自己的“造血”能力。达到这个阶段的企业，往往已经具备了系统地识别人才、评价人才的能力，建立了覆盖全员的人才盘点体系，塑造出良好的关注人才的组织文化；与上一阶段的另一个主要区别是，学习活动不仅培养人，而且帮助组织澄清战略、落实战略，使得人才培养的过程成为战略产生的一部分；人才培养体系的四个模块紧密衔接，并与人力资源的其他模块有机结合，形成完整的人才管理体系。

　　基于以上人才培养体系四个阶段模型，我们于2009~2010年针对160家中国大型企业的人力资源经理进行了调查，数据表明，大多数企业都已经建立了领导力的标准——尽管只有23%的企业设计了精细化的模型；大多数企业在培训项目的设计和实施上都具备比较丰富的经验。总体上来看，中国企业的人才培养正在从非体系化向体系化的模式转变。仅有少部分优秀企业进入了第三个阶段，这也是全球优秀公司普遍所处的阶段。

　　在过去几年，金融危机来了又走，更多的企业开始关注人才的储备和培养，一批批企业开展了领导力素质模型的构建，也针对这些模型开展了一系列的培养活动，但似乎始终无法突破人才瓶颈，表现为：

　　?人才标准认知不统一，无法贯彻下去

　　?业务部门总在抱怨人力资源培养人才速度慢

　　?高层参与度不高

　　?空缺岗位无法快速找到合适人选

　　?员工对于培养与自身发展有何关系不清楚，因此也没有学习的热情

　　……

　　这些都是当今中国企业人才培养的困境。抛开国有企业治理结构方面的因素，其中的重要原因就是在构建人才培养体系时只重视了人才标准体系的制定，却忽略了如何让人才标准被人们接受；只重视了培养活动的开展，却忽略了为何培养以及培养结果的应用；只重视了满足个人的发展需求，却忽略了组织的发展需求。要解决这些问题，中国企业需要搭建更加完整的人才培养体系，其中最重要的一环就是盘点体系。

本文摘自《人才盘点》

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　　 在未来的数十年中，中国必须完成从人力资源大国向人才大国的转型，这场转型深刻而艰难，却是中国能否取得国家竞争优势的关键，也是中国企业能否取得全球竞争优势的核心。因此，越来越多的中国企业意识到，企业仅仅建立人力资源体系已经不能支撑新的转型，企业还需要建立完善的人才管理体系。李常仓、赵实所著的《人才盘点(创建人才驱动型组织)》在咨询实践的基础上，对经验进行总结提炼，既吸收西方先进的人才管理理念，又兼顾中国企业的实际情况，具有很强的操作性和针对性。从支撑企业战略目标实现的角度，《人才盘点(创建人才驱动型组织)》完整地阐述了人才管理的重要工具——人才盘点的理念、方法、步骤，并结合作者多年来的咨询实践，剖析了5家优秀企业在人才盘点领域的最佳实践。