连锁繁殖效应（4）

　　文化繁殖

　　文化繁殖，同样是连锁效应的一种体现。也许过去我们对这一点并没有很清楚的意识，然而一旦我们深入地观察将获得惊人的发现。文化繁殖的力量，能带给企业完全不同的内在动力。作为一种广义上的连锁，它将体现出强大的动力，并且完全需要当做当前企业管理中的一个非常重大的问题来看待。

　　文化繁殖实际上讲述的是团队力量的繁殖。大凡任何企业家建立自己的企业，都是从自己的某种目的开始的，这种目的我们或称之为企业的愿景。然而，企业家不可能一个人去完成所有的事情，这个时候，就有了企业团队与组织的诞生，小到几人，大到几万人，十几万人。诸如沃尔玛、肯德基等这些企业，在全球的员工就达到数十万。企业家要实现自己的企业愿景，就必须将企业的目标贯彻到每一个组织成员的身上去，他们之间具有不同的分工，但是每一个分工都是整体中不可缺少的一部分，都统一在整个整体愿景之下。同时，这个组织必须是有效的组织，里面的成员必须能够发挥出最大的力量，才能保证整个企业组织实现有效运转，从而实现企业整体的发展。好比一个巨大的机器，不仅每一个零部件要起到自己的作用，齿轮与齿轮之间还要实现很好的磨合。

　　几千几万人的企业，如何快速有效地发挥其最大的组织力量？复制是最好的答案。通过企业文化复制打造高效团队，这就是文化繁殖的效应。

　　拿海底捞来举例。

　　海底捞在国内以其独特的经营方式获得了一定程度的成功，成为了新的明星企业，但还不能说它因此跨入了真正的大企业行列。然而，海底捞为什么能成为MBA的研究与学习对象？为什么一些国外大企业还特地来海底捞考察？这不得不归功于海底捞独特的经营文化。

　　海底捞经营文化的最大特点集中在服务上，它的服务是通过什么来实现的？复制与传递。服务的精神，最初是在海底捞的老板张勇身上体现的，是他自己摸索并树立了这一企业文化核心，然后通过复制，传递给底下的员工。当这种服务精神从一个人传递到另一个人，从一个部门传递到另一个部门，海底捞就实现了企业文化精神从一个人到所有人的传递，从而形成了它们的团体效应，并成就了今天的海底捞。

　　海底捞独特的传帮带等复制模式与扩张模式能走多快，能走多远，答案还在未来。不过，从海底捞身上我们依然可以看到，这种组织内部的精神传递能带给一个团队的影响和变化是巨大的，它最终实现了连锁的化学反应。

　　将企业家的思想复制到企业的团队，将职业的技能从管理者复制到基层，在所有员工之间实现职业能力的快速复制，这一系列的复制将带来企业生产力的巨变。

　　1995年7月4日，是海尔兼并青岛红星电器厂的日子。当时红星电器厂主要生产洗衣机，但已经陷入亏损状态，甚至无法还贷。兼并之时，张瑞敏对派去的3个人说过这样一句话：“红星厂搞成这个样子，是人的问题，是管理问题。一千万，一个亿，海尔都拿得出来，但现在绝对不能给钱。要通过海尔文化，通过海尔的管理模式，来激活这个企业。”事实上，海尔对红星厂的改革与激活，只通过两件事情：其一，他们通过引入竞争机制，将“竞争”的意识在红星厂团队内部传递开来，改善了干部队伍，也提高了大家的士气；其二，他们通过改变思想管理，将“只有淡季的思想，没有淡季的产品”观念引入团队，调动了团队积极性，与商家形成了良好的互动，解决了红星厂当时的资金问题，同时也提高了红星厂员工的生产力和创造力。红星厂前几个月虽然仍然在亏损，但已经慢慢地减少，到1995年底即实现了赢利。

　　红星厂的复活，是海尔文化输出的结果，文化的输出让团队内部的力量得到了良性发展，从而实现了团队的生产力增长。仅仅一种观念的灌输，实现了一个团队的变化，扭转了一个企业的命运。所以，一个企业是不是一个有凝聚力的企业，一个组织是不是有凝聚力的组织，我们要看在这个团队内，大家是各行其是、互不相干，还是能形成统一观念，开展统一行动。

本文摘自《世界是连锁的》

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　　 生物链条是连锁的，细胞分裂复制了生命延续；文化是连锁的，信息共享复制了文化传递；学校、军队、机构、宗教……是连锁的，单个组织复制了社会系统；商业是连锁的，模式化生产复制了滚动利益。企业，尤其是连锁的。
　　连锁不是过去你想的那样。连锁，是一种仿生学，它是21世纪企业经营管理本质。我们将打破过去狭义的连锁定义，重新定义“连锁”概念，揭露连锁的真正本质，帮助企业树立更为高远的格局和眼光，打造新的连锁观。企业组织的复制，成就了跨国企业和大集团公司；企业文化的复制，形成了企业的精神。21世纪做企业就是做连锁，做连锁就是做天下。