人才供给短缺

　　人才的培养也有一只“看不见的手”来左右，然而并不像调控市场经济的亚洲2.0：引领下一波亚洲经济增长，IndranilRoy,GeorgeHallenbeck,光辉国际，2010.“手”，它更加难以控制，具有更大的势能，必须要用更长的时间来准备和调整，因此常常是人才的培养速度跟不上市场的需求，这主要表现在以下三个方面。

　　第一，在结构方面。1998年麦肯锡发表了《人才战争》一文，分析预测，到2015年，美国人口中35~44岁的人数将从2000年的最高峰降至最低点，人口结构的变化将导致美国高级管理人才的紧缺。这些预测似乎只是流行于分析家所撰写的各种分析报告中，大多数企业并没有为此做好准备应对这场战争，2010年普华永道的调查发现，有66%的CEO认为在经济复苏的同时，人才缺口将成为限制业务发展的最大制约。

　　人口结构的问题将对人才供给产生巨大影响。到2020年，德国的劳动力数量将比2000年减少20%，而退休人口会增加50%。到2020年，中国18~22岁的人口将减少4000万，而到2030年，中国人口将进入0增长率状态，劳动力将存在1个亿的缺口。珍妮韦斯特2011年出版了新书2020Workplace:howinnovativecompaniesattract,develop,andkeeptomorrow?semployeestoday?，向我们描绘了下一个10年人口结构变化对我们工作的影响。在2020年的美国，“婴儿潮”一代将“倒下”，而1977~1997年出生的“千禧一代”将成为主要的劳动力。全球化经济环境中，诸多主要国家的人口结构变化，必然导致可能的人才来源大大减少。

　　第二，在流动性方面。在过去的30年间，全球各国的高管寻访公司的数量和规模都大大增加。每年，他们把数以万计的管理者从一家公司移到另一家或几家公司。最近几年，使用猎头公司不再是大公司的特权，很多中小型企业可以为管理人才提供比大型公司更加优越的职业平台，这些机会比《财富》500强公司提供的还要好，猎头公司就更有用武之地了。光辉国际(KornFerry)的数据显示，高层管理者的整个职业生涯中，所服务的公司数量从原来的5家变为7家。RHR咨询公司也曾在2003年预测，2010年全球高管中大约50%将流失。虽然我们无法验证结果如何，但我们不得不承认，人才流动的频率要比10年前高出不少。流动性的增加导致人才有效使用周期?的缩短。

　　这种流动不仅体现在某个区域内，而且更具有全球性。最近，海德思哲国际咨询公司（Heidrick&Struggles）联合经济学人智库（EconomistIntelligenceUnit）共同发表了《全球人才指数报告：展望2015》。该报告指出，2015年美国仍然拥有全球最多的人才，它仍然吸引了全球最优秀的人才；中国目前排名33名，现有环境对于人才吸引的有效性不高，但到2015年，随着国内工作环境、开放性等因素的改善，也能够接受越来越多的全球性人才，中国在2015年的排名将提升至第31位。但距离吸引大量优秀的全球性人才的目标，中国企业还有很长的路要走。

　　第三，在成长周期方面。领导者恐怕对搜索引擎又爱又恨，恨的是他们积累了多年经验才能回答的问题，下属只需要轻点鼠标便可以知道答案，甚至比他们知道得更多、更准确，教育下属变得更有挑战性；爱的是只要他们愿意，领导者能接触到比过去几年甚至几十年更多的信息，凭借管理经验，他们能够对事物给予更加深刻、有效的判断。

　　对于领导者而言，技术快速发展、信息传播便利，使得大前研一提出的“魔之十五年”的时间节点相应提前。在过去，10年的经验积累，可以支撑自己在未来五六年的知识使用，但在信息爆炸的时代，可能3年就需要更新自己的知识库了。这对领导者设定目标、自我学习、坚忍不拔的自我推动力都提出了更高的要求。遗憾的是，具有这样发展动力的经理人并不多。但是，企业不愿意也不可能等待经理人慢慢地成长，所以我们常常看到毕业后工作仅仅两年的员工就被要求担任管理工作——无论你是否准备好——并被寄予了很高的管理期望。在我们对过去3年参与凯洛格领导风格测评的客户数据分析后发现，基层管理者中80%的主导风格为领跑型和指令型，这是典型的从专家到管理者转型失败的领导风格组合。

　　人才在哪里？这不仅仅是全球性企业在关注的问题，也是中国企业关注的焦点。我们在过去几年的调研中发现，“如何弥补人才短缺”替代了“塑造市场竞争力”，成为未来几年最重要的三项挑战之一，而“领导力培养”也超越了“管理创新”，成为企业面临的最大挑战。“市场”不再是问题，“人才”成了赢的关键。要解决人才供给问题，绝非一日之功。

本文摘自《人才盘点》

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　　 在未来的数十年中，中国必须完成从人力资源大国向人才大国的转型，这场转型深刻而艰难，却是中国能否取得国家竞争优势的关键，也是中国企业能否取得全球竞争优势的核心。因此，越来越多的中国企业意识到，企业仅仅建立人力资源体系已经不能支撑新的转型，企业还需要建立完善的人才管理体系。李常仓、赵实所著的《人才盘点(创建人才驱动型组织)》在咨询实践的基础上，对经验进行总结提炼，既吸收西方先进的人才管理理念，又兼顾中国企业的实际情况，具有很强的操作性和针对性。从支撑企业战略目标实现的角度，《人才盘点(创建人才驱动型组织)》完整地阐述了人才管理的重要工具——人才盘点的理念、方法、步骤，并结合作者多年来的咨询实践，剖析了5家优秀企业在人才盘点领域的最佳实践。