连锁进化论（2）

　　简单地说，做连锁就是做复制。这句话虽然简单，但它代表了很多企业目前扩大规模的一种根本性方式。它不仅包括狭义上的企业内部从一个门店到另一个门店的连锁经营复制，而且还包括企业的管理模式的复制，乃至从一个企业到另外一个企业的复制。

　　1970年，稻盛和夫在日本京都陶瓷（以下简称京瓷）开始实施“阿米巴经营”。阿米巴经营基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。28年后，京瓷集团进入世界500强。1984年，同样是稻盛和夫，进入通讯业时将阿米巴经营再次融入管理思想，19年后日本KDDI电信公司又进入了世界500强。2010年2月，稻盛和夫带着他的管理哲学出任破产重建的日本航空公司董事长，仅用1年的时间，让日航做到了三个第一：利润世界第一、准点率世界第一、服务水平世界第一。

　　稻盛和夫将阿米巴经营的方式从一个企业复制到另一个企业，从而创造了一个又一个杰出的企业。与此同时，日本超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，最后实现了业绩的大幅提升。阿米巴经营之所以能帮助众多公司实现业绩的提升，足以证明它在经营管理上存在的能够帮助企业成功的共性。正是作为企业家兼哲学家的稻盛和夫的这种经营方法，得到了不同企业的复制，然后创造了一个个传奇。

　　稻盛和夫在京瓷集团和KDDI电信公司同样采用阿米巴经营，造就了两个世界500强企业，属于一种向内部复制的渠道；而其他企业借鉴阿米巴经营实现业绩的攀升，就是一个典型的向外部复制的代表。

　　让我们再往前来看。在稻盛和夫之前，日本的经营之圣代表就是松下幸之助。

　　松下电器作为一个跨国公司，在全世界拥有数百家分公司，员工数量达到几百万人。松下电器经营管理的最大特点就是实行“事业部制”。1933年，当时事业部制在世界上实施的也寥寥无几，松下采用了这一制度，即按产品分类划分成一个个类似分公司的事业单位，实行独立核算，决不用赢利的事业部去弥补亏损的事业部。而稻盛和夫的阿米巴经营，事实上就是对松下幸之助“事业部制”的一个很好的继承与发展。因此，稻盛和夫所创造的阿米巴经营，同样是从历史中得来，它同样是卓越的经营思想实现了突破性的复制与传承的代表。

　　时隔半个多世纪之后，1997年，美的集团仿效松下，构建了美的集团的“事业部分权体制”，在竞争激烈的家电业领域杀出重围，后来居上，奠定了在中国家电业的强者地位。美的集团的分权体系被业界认为是中国企业最厉害、最成功的分权，而美的集团的何享健主席则被认为是中国最敢授权、最会分权的老板。从一个企业到一个企业，我们看到了相似的经营管理方法与理念的复制。

　　事实证明，一个卓越的思想独特的企业家或许并不经常能诞生，然而，一种成功的经营思维模式却是可以不断复制与借鉴的对象。同样一种经营管理思想，只要运用得当，符合企业特点，就能为不同的企业都带来巨大的改变。

　　事实上，无论是阿米巴经营还是事业部分权体制，我们都能看到它们背后存在的一些相似的关联。它们都拥有着相同的经营目的，即充分调动员工的积极性，释放全员智慧，让员工从被动的“管理者或执行者”化身为主动思考的“经营者”。因此即便是在它们之间，同样存在着某种程度的复制，它们所采用的经营原理及工具方法，从某种程度上来说都是相同的。

　　那些走过一些弯路甚至遭遇过失败经历的企业家，不如首先从自身反思及思考，为什么我的企业做不成功？为什么我的企业规模不能扩大？我们是否采用了适当的企业经营管理方式，是否具备企业成长的环境？倘若我们不能自己独创一套具有特色并行之有效的管理方法，起码我们拥有众多可以借鉴的成功经验去复制与模仿。

　　21世纪，企业做强做大需要做连锁，做连锁首先就是做复制。

本文摘自《世界是连锁的》

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　　 生物链条是连锁的，细胞分裂复制了生命延续；文化是连锁的，信息共享复制了文化传递；学校、军队、机构、宗教……是连锁的，单个组织复制了社会系统；商业是连锁的，模式化生产复制了滚动利益。企业，尤其是连锁的。
　　连锁不是过去你想的那样。连锁，是一种仿生学，它是21世纪企业经营管理本质。我们将打破过去狭义的连锁定义，重新定义“连锁”概念，揭露连锁的真正本质，帮助企业树立更为高远的格局和眼光，打造新的连锁观。企业组织的复制，成就了跨国企业和大集团公司；企业文化的复制，形成了企业的精神。21世纪做企业就是做连锁，做连锁就是做天下。