人才盘点是培养人才的成功关键

　　或许20世纪70年代之前出生的读者还能够想起，街边的百货商店每周总有一个下午歇业，门上挂着一个牌子“今日盘点”，店员们要利用整整一个下午的时间清点货物。把成百上千种的货物清点清楚可不是一件轻松的活儿，不仅仅是清点，还要计算每种产品过去一周的销售数量，预计未来的销售情况，进行缺货登记，必要的时候要通知调货。但在我们的记忆中，像沃尔玛这样的大型超市，出售的商品比街边的百货商店要多出太多倍，却从没有出现过歇业盘点的现象。原因很简单，它的每件物品采购时都会被贴上一个标签，这个标签里输入的数据包括货物的品类、规格、价格、数量、仓库中摆放的位置，所有这些数据都汇总到计算机的数据库中，每卖出一件产品，这个数据库中的数据就会更新，盘点也就变成随时可以进行的工作了。

　　对于物品的盘点同样也可以用于人才的管理上。如果我们能够用一套流程，把每个人的特点都变成标签记录到数据库中并定期更新，组织就能够随时回答诸如“某类人才有多少，在哪里，都是什么水平，为支撑战略实现是否足够，缺口多大”这样的问题，对人才的决断也就有了依据。富国银行坚持了超过20年不间断的人才盘点，它的前CEO迪克-库利智慧地指出：“以人为先。尽管我不懂业务，但是我知道当业务出现问题的时候到哪里去找到合适的人。”

　　人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制订详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。人才盘点是对组织与人才盘点（organizationandtalentreview,OTR）的简称。

　　人才盘点之所以能够通过培养内部人才，帮助企业突破人才瓶颈，主要体现在以下方面：

　　(1)实施人才盘点有助于推行统一的人才标准。很多企业在建立了领导力素质模型后，仅仅把它用于培训活动的设计上，而忽略了与管理者的考核相结合；或者仅仅用于高层管理者的评估。结果领导力的标准无法在整个公司形成统一的声音，大家的理解不一致，行为就不一致，产生的领导结果也不一致，组织很难形成“合力”。人才盘点推动公司所有管理者使用同一套标准评价人、选拔人、谈论人，并且用固定的流程、工具保证大家不偏离、不跑题。

　　（2）诊断组织，持续改进组织的用工效率。并非广纳贤才就能够帮助企业快速发展，还要考虑用工效率问题，以保证最大化的利用人才。这包括很多方面的指标，如产能与生产类员工的比率、销售额与销售人员的比率、人力资源与所支持的事业部人员的比率、管理者与员工的比率等。在人才盘点中，每个组织的负责人都需要认真思考这些比率的合理性以及如何提高人才的使用率。

　　（3）识别优秀人才，达到更好的人岗匹配。一方面，人才盘点的过程往往会涉及一系列的人才测评工具，能够帮助管理者更加客观地认知被评估的员工；另一方面，人才盘点会议实际上是一个讨论人才的过程，大家在对最优秀的人很快达成一致后，将花更多的时间在那些“边缘人物”上，他们总是有一些突出的特点，却有着不招人喜欢的明显缺点。这样的人究竟是否为高潜力的人才需要大家坐在一起去讨论和澄清，重点在于如何使用和发展这些人才，而不是草率地略过。通过充分的讨论，人才得到认可。

　　（4）塑造绩效导向的文化，对高绩效、高发展潜力人才进行针对性的激励和发展；同时，为管理者的能上能下奠定基础。人才盘点通常以绩效、能力、潜力为核心判断依据，选拔更加全面的人才，尽管这是一个相对保密的进程，在高管层面这些信息是可以相对共享的，但由于有限参与人的权威性，使得这一方式并不影响它的公正性。优秀的人才盘点机制能够在6~12个月内促使人才盘点的结果落地，优秀的晋升，不佳的淘汰。这将大大提升人才盘点的权威性，并改变企业在人才管理方面的文化，真正朝着举贤用能的方向改善。

　　（5）经理人通过参与人才盘点工作，能够有效地提升用人、识人的能力；提升管理者的组织建设与管理能力；对优秀、高绩效管理者提供更多发展机会。人才盘点不是人力资源的事情，人才盘点活动的设计迫使各级经理人必须快速具备用人、识人的能力，并把工作的重心从单一的以业务为中心转向平衡好业务与组织中的人才。因此在建立自己人才队伍的同时，也推动自身能力的提升。我们在实践中发现，经理人盘点下属团队的过程，也是对过去工作总结梳理、反思的过程，人才盘点的意义已经超越了盘点本身。

　　人才盘点的模式有两种（在第2章会给出更为详细的解释）。一种是封闭式盘点，即所有人才评价和盘点的结果仅有很少的一部?人知晓，通常盘点的成果是一份数十页的报告，锁在CEO的抽屉里，需要的时候拿出来翻一翻，这种模式更像是在做替代计划，整个过程由人力资源部门主导。另一种是开放式盘点，盘点的参与者范围较广，通常以人才盘点会的形式分层分级进行，公开谈论人才与组织的匹配情况，形成的评价结论也在一定范围内共享，上级与员工谈论个人发展，整个过程由各级经理主导，人力资源部门提供支持，这种模式把人才盘点转变成为组织梯队建设的内在引擎。企业因处于在不同阶段，或出于不同目标，可以选择不同的盘点方式。本书讲述的主要是开门盘点模式，这是大多数企业所不熟悉的。

本文摘自《人才盘点》

　　在未来的数十年中，中国必须完成从人力资源大国向人才大国的转型，这场转型深刻而艰难，却是中国能否取得国家竞争优势的关键，也是中国企业能否取得全球竞争优势的核心。因此，越来越多的中国企业意识到，企业仅仅建立人力资源体系已经不能支撑新的转型，企业还需要建立完善的人才管理体系。李常仓、赵实所著的《人才盘点(创建人才驱动型组织)》在咨询实践的基础上，对经验进行总结提炼，既吸收西方先进的人才管理理念，又兼顾中国企业的实际情况，具有很强的操作性和针对性。从支撑企业战略目标实现的角度，《人才盘点(创建人才驱动型组织)》完整地阐述了人才管理的重要工具——人才盘点的理念、方法、步骤，并结合作者多年来的咨询实践，剖析了5家优秀企业在人才盘点领域的最佳实践。