失败（1）

　　个人财务状况不在办公室的讨论范围之内，但是我们可以随意讨论如何花公司的钱。

　　在拉里和谢尔盖批准了我们的营销计划后，我对辛迪说：“我们现在只需要作个预算。”我和莎莉开始起草计划。对于计划中的所有项目，一个只有6个人的部门肯定执行不来，因此莎莉想要雇个促销代理。一个代理和她谈过后建议我们围绕“Google挑战”和“Google寻宝”组织活动。这些想法让我感到不安，它们听起来非常老套。搞个试吃？寻宝游戏？我们是不是还得弄个剪切赠券啊？

　　辛迪对我说：“拉里和谢尔盖觉得沿着航线在所有屋顶上都喷上Google的徽标这个想法很好，太不可思议了。他们还想把Google徽标投影到月球上呢。”

　　莎莉必须对付这个疯狂的想法—我当时忙着解决拉里提议的附属项目。附属项目是指当时正流行的在线销售商，例如亚马逊。亚马逊鼓励其他网络公司对他们出售的某本书、视频或CD（光盘）建立链接。单击链接的话，用户就可以访问亚马逊，链接所在网址的信息也随之转移。如果用户买东西的话，亚马逊就会向建立链接的网站支付佣金。这也是情理之中的事。卖出东西之后，咨询代理理应得到佣金。但是我们当时没卖东西，我们的搜索完全免费。

　　我对莎莉说：“我不明白，我们提供免费产品还得付钱吗？人们不会滥用这个产品吗？”我们是会获得更多用户，但用户点击自己放在自己网站上的链接，我们还得付给他们钱，我觉得这个方法不可行。但我还是会观察的，希望最终把整个项目压下来。

　　我和莎莉快速制定了初步预算，为600万美元，用于资助所有营销活动。我们后来又仔细考察了变量，包括我们在室内的工作效率。最后我们计算的数目增加了一倍，1200万美元，几乎逼近临时营销副总裁斯科特-爱泼斯坦离开时提过的数目。但还是比莎莉之前公司的数额少多了。辛迪对我们说，要建立Google的品牌，这个数目还是合理的，于是我们做了详细的电子表格，证实我们需要把银行里的大部分现金花在打响Google品牌上面。

　　我们用尽办法分解数字，显示我们能产生多大影响以及我们能把多少访问者转换成普通用户。我们目的明确，有说服力，而且有据可循。可是当我们把1200万美元的数字交给决策者看时，董事会把这个以及所有其他金融数字都揉成了废纸。辛迪都没来得及详细解释。

　　想起那次决定性的董事会，辛迪说：“我永远都不会忘记。约翰-杜尔对我说，‘你会花1000万去搞营销还是买机器？’我说，‘买机器。’他接着说，‘那好。’接着我就出去了。我当时很讨厌拉里和谢尔盖，他们把我引向失败，却在整个介绍过程中一句话都没替我说。他们肯定能猜到董事会的意见，那我们为什么还搞这些，我可能永远都不会知道。”

　　经过进一步削减，我们的营销预算缩减了2/3，剩下的大部分都投资到了附属项目中，拉里告诉我这个消息时热情高涨。

　　对于削减预算，我并不感到十分惊讶。批准抽象想法是一回事，但是把真金白银投入到计划实施中又是另一回事。拉里和谢尔盖希望我们能够实现我们提议的所有事情，他们只是不愿意花钱。至于附属项目，我已经尽最大努力促进它的实现，尽管我很想看到它失败。我从大公司学到的重要一课是永远把老板的想法放在第一位，即使那些想法明显不合理。

本文摘自《Google传》

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　　 Google的企业宗旨“不作恶”是如何来的？为什么拉里和谢尔盖有能力吸引硅谷中首屈一指的风险投资公司支持他们？浏览器工具栏竞争中，微软和Google掀起了秘密决战，最后胜败如何？当微软公司宣称“我们要么买下你们，要么就灭掉你们！”时，Google又是如何逃过一劫？
　　这是一部最详细、最全面、最真实地记录一家伟大的互联网公司发展历程的书。在这本书中，作者提到拉里R26;佩奇是个很强势的家伙，他火热的激情要帮助全世界不再浪费时间。拉里喜欢削减一切不必要的开销，不过在成本控制方面，不折不扣地把节俭才智发挥到极致的还是谢尔盖。在意大利米兰，他为了节省50美元，而不愿意选择乘坐出租车。