知不足而后奋进（2）

　　拉里和谢尔盖鼓励大家把各自的过剩能量用在打曲棍球上。签名参加的员工都会免费领到一套运动衫，上面有他们的名字和Google的徽标。曲棍球提供了另一套衡量标准，可以以此评测Google员工。

　　长期参与曲棍球运动的乔治-萨拉相信：“要想了解一个人，没有比这更好的途径了。要想看出他们的本色，就去跟他们一起运动。你从中可以看出他们有多么争强好胜，可以判断他们是否冷酷无情，是否会付出十二分的努力。”结果，在跟公司创始人打比赛的时候，谁都不会往后退缩。事实上，你打得越卖力，就越能赢得尊敬。运动结束的时候，看到有人流血、有人负伤，一点儿都不稀奇。

　　我从未穿上过轮滑鞋参加Google每周四举行的轮滑曲棍球比赛，但我并非对驱动公司前进的强烈竞争精神无动于衷。我在健身中心的一角找到了自己的宣泄出口，那是一台划船练习器，是由工程师雷-西德尼组装起来的。两次会议中间，我会不知不觉地走进健身中心，坐在滑椅上，把穿着凉鞋的双脚伸进脚蹬，深深地呼吸。塞满的邮箱，工作列表中不请自来的额外任务，抑或是跟同事不一致的意见观点，我都会在这里逐一反思。我紧紧抓住划船手柄，闭上眼睛，使出全部力量，把小船驶往风平浪静的水域，远离带来当前烦恼的是非之地。

　　这不是所谓的比赛，不过我并不是想要在赛舟会上夺冠，我的目标是以最少的时间，产生最大的效能，希望在墙上挂着的“Google划船俱乐部”的成绩榜上取得最佳分数。在Google同事当中，无论在哪个方面取得“最佳”称号，都会带来额外的重要意义。

　　在41岁这个年纪，我有很多东西需要证明。对于别人似乎都知道的一个合成词，我有时候需要花上一会儿时间才能想出来。我的意见建立在21年“毫不相关”的职业生涯经验基础上。我开的那辆旅行车就像孩子的尿布一样令人作呕。我不想让那些跟我共用更衣室的年轻大学生们觉得我在体力或脑力上已经落后。

　　一天下午，前台打电话给我。

　　“道格，你能下楼一趟吗？谢尔盖问你能不能帮他把水下呼吸器装到车上。他说你是公司最强壮的伙计。”

　　“没问题。”我回答说。走到半路，我放慢脚步，然后停了下来。公司创始人想让我帮他干粗活，这可不是什么好事，怎么能是好事呢？可是，谢尔盖认为我是唯一能干这事的人。这是一个有利因素，对吗？能成为唯一，我很高兴，但这样的原因令人尴尬。我需要这样的赏识吗？

　　Google对量化衡量的办法情有独钟，这迫使我去掂量自己的能力。我能拿上台面的是什么？我的局限是什么？我该怎样跟别人比较？不安全感是所有Google人都会玩的游戏，对那些智力上并无过人之处的员工来说，尤其如此。除了极少数人，大家都会觉得自己在拖公司的后腿。我开始认识到，自我怀疑和雄心壮志的联系是那么紧密，而Google又是如此娴熟地把后者用作杠杆，以此放大前者—敦促我们努力向前，不仅表现为员工的各自进步，更表现为公司作为一个整体的不断进步。

　　在我即将离开Google的时候，一位新入职的资深经理把我很早之前发现的道理说了出来。他向我吐露说：“道格，让我们面对它吧。Google雇用的是聪明而又没有安全感的人，无论他们工作多么努力，公司都会施加足够大的压力，他们永远都不能认为自己成功了。看看我们组那些孩子，他们的工作时间简直匪夷所思，可是他们仍然觉得自己跟不上别人。”

　　担忧自己不称职是一个有用的杠杆，能让全力投入的员工发出最后一分光和热，我不得不赞成这一论断。人人都想证明自己属于能为Google作贡献的精英俱乐部。那位明白说出这一理论的经理认为自己非常安全，因而不必玩这个游戏。这可能就是他在Google工作不到一年就走人的原因所在吧。

本文摘自《Google传》

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　　 Google的企业宗旨“不作恶”是如何来的？为什么拉里和谢尔盖有能力吸引硅谷中首屈一指的风险投资公司支持他们？浏览器工具栏竞争中，微软和Google掀起了秘密决战，最后胜败如何？当微软公司宣称“我们要么买下你们，要么就灭掉你们！”时，Google又是如何逃过一劫？
　　这是一部最详细、最全面、最真实地记录一家伟大的互联网公司发展历程的书。在这本书中，作者提到拉里R26;佩奇是个很强势的家伙，他火热的激情要帮助全世界不再浪费时间。拉里喜欢削减一切不必要的开销，不过在成本控制方面，不折不扣地把节俭才智发挥到极致的还是谢尔盖。在意大利米兰，他为了节省50美元，而不愿意选择乘坐出租车。