流程都要有(2)

2013-09-30 09:46:59

  拉里和谢尔盖不允许这种事情发生在Google。他们欣赏的是通过技术突破,以及进行匠心独运的灵感设计所产生的与生俱来的内在美,诸如对人名“小甜甜布兰妮”的上百个变体进行拼写检查,或把光速自动转换成人们熟悉的度量单位等。为达到这样的目的,Google的产品经理就需要足够精明,能理解工程师,但是又不能胁迫工程师,也不能让工程师成为他的下属。这个人可以直接向创始人汇报工作。在需要的时候,这个人应该支持他们,但是又不能在一些琐碎的细节问题上浪费时间。

  “我是第一个跟工程部一起定义产品而又不是工程师的人,我们决定把这项工作称为产品管理。”萨拉尔回忆说。

  萨拉尔转变成为只有一个人的部门,从而把其他流程补充完整。2000年1月,一切变得井井有条起来。

  “互联网正在被大肆炒作。”约翰-多尔在网络热潮刚开始的时候这样说。硅谷很重视他的声音,因为他通过KPCB向升阳、网景、康柏、亚马逊等市场赢家的投资证明他有不可思议的敏锐预见。现在,约翰-多尔作为我们的董事会成员,要根据以前投资的成功经验,为我们制定最佳管理流程,从而加强Google脆弱不堪的流程管理,拧紧原本松散的决策链条。

  “今天上午跟多尔开的会收获很大,他努力给我们这些人灌输的思想给我留下了极其深刻的印象。”辛迪有一天这么说道。

  多尔的企业成长控制办法自成体系,被用来制定目标并衡量进展情况,他称之为“企业目标与关键结果系统”(OKRs:objectivesandKeyResults)。比起一周之前谢尔盖发布公司目标时用的那个模模糊糊的特殊列表,这个体系更加系统化。

  多尔教导拉里和谢尔盖:“目标具有重要意义,目标能够导向行动,目标表达了你要实现的内容,而关键结果就是对如何实现这些目标的细化。”如此说来,关键结果就应该雄心勃勃、可以度量,也有明确时间表。多尔告诫两位创始人,目标和关键结果不能太多:5个目标,4个关键结果,这就足够了。

  拉里和谢尔盖最先提出的目标包括:“争当市场领袖”,“提供最佳用户体验”,“完成或超额完成营收计划”。这些宽泛的目标倒是因为范围很广而保持不变,但是我们用以实现目标需要采取的步骤,也就是关键结果,则不断变化:开始是“每天增加50万用户访问量”,后来是“启动10种语言版本的Google服务”,最后变成“遴选首席执行官”。

  如果想看网络管理员卡伦的优先任务安排,或者要看辛迪或拉里的,只要在公司内网上查查电话号码,点击各人的名字即可。这种做法很有效,因为计划到期前几天,大家都会跑上去,看看自己的任务列表中还有哪些事情没做。如果别人的任务进展要根据我的情况来确定,我就会提前得到预警,他们会对我穷追不舍,而我也要确认自己的协作者清楚他们该为我做什么工作。

  在一个大家都很争强好胜的公司,我曾经认为人人都能如期完成他们在OKRs的所有任务。事实证明这个假设是错误的。任务完成的成功率只有70%,这个数字表明我们过得太舒服了。拉里和谢尔盖向我们保证,完不成的任务不会计入绩效考评,因为如果那么办,我们将很不愿意承担风险。

  OKRs迫使我们一年至少重新评估优先任务四次。如果我们这个行业有所变化,或者企业目标发生变化,我们必须提出紧急对策,并把这些对策置入系统当中。在我之前工作的报社,一项计划一旦开始执行,几乎没有可能半途而废。我曾经参与一项决策,认定报纸的社区新闻板块是白白往里扔钱,因而决定予以取消。可是,几个月过去了,竟然一直没有下文。在Google可不是这样。按照拉里和谢尔盖的期望,每时每刻的结果和产品是死是活,要以数据为基础,而不是凭感情来判断。

  以OKRs作为衡量流程进度和个人成绩的标准,我对其功效感觉喜忧参半。在我自己的职责范围内发布产品,我可以独立完成,因为这不过是写写网站上的文稿,或是制订一下促销计划。但是,如果需要工程方面的资源才能完成一项计划,那我就会很吃力。例如,修补在线存储系统,改装汽车作为无线接入的移动站点(拉里的想法),启动一个附属项目,增加网站流量的网管支付报酬(也是拉里的想法),等等。

  在辛迪召集的季度中期任务计划修正会议上,我开始研究同事们的报告以及画着不同颜色圆圈的OKRs任务。绿色表示已经完成或即将完成,红色表示遇到主要障碍或死胡同。公共关系部门的幻灯片看上去总是那么光鲜流畅,而我那些依赖技术的目标活像是在太阳底下工作的黄疸病患者。再看看最终结果,也不像是有进展的样子。在OKRs投入运行一段时间之后,我给报社的一位朋友发了一封电子邮件,其中写道:“我们突然之间成了一个目标十分明确的公司,让我觉得真能在这里干出点什么。”

本文摘自《Google传》


   Google的企业宗旨“不作恶”是如何来的?为什么拉里和谢尔盖有能力吸引硅谷中首屈一指的风险投资公司支持他们?浏览器工具栏竞争中,微软和Google掀起了秘密决战,最后胜败如何?当微软公司宣称“我们要么买下你们,要么就灭掉你们!”时,Google又是如何逃过一劫?
  这是一部最详细、最全面、最真实地记录一家伟大的互联网公司发展历程的书。在这本书中,作者提到拉里R26;佩奇是个很强势的家伙,他火热的激情要帮助全世界不再浪费时间。拉里喜欢削减一切不必要的开销,不过在成本控制方面,不折不扣地把节俭才智发挥到极致的还是谢尔盖。在意大利米兰,他为了节省50美元,而不愿意选择乘坐出租车。

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