为何一定要争做最好？（1）

　　2010年，刚刚完成重组的“新”通用汽车公司上市那天，其首席执行官丹-埃克森（DanAkerson）表示该公司目前已经摆脱了遗留成本问题，作好了参与竞争的准备。他告诉记者说“希望最好的汽车能够赢得竞争”。你经常会听到一个组织的领导者敦促其下属成为“最好”，经常会听到让你的公司成为“行业最好”的呼声。公司经常自豪地宣称他们制造的产品“最好”，提供的服务“最好”，吸引的人才“最好”。这些措辞折射出人们对于竞争本质的曲解，大多数人的直觉都认为这种曲解是正确的，因此几乎没有人对此进行反思或质疑。如果你想胜出，很显然你应该争做最好。真的是这样吗？

　　迈克尔-波特给这种思想上的“综合征”起了个名，即“争做最好综合征”。他在本书中将会告诉你，这是对竞争的一种错误解读。如果你一开始就抱有这种存在缺陷的想法，那么这难免会导致你制定的战略存在缺陷，进而导致业绩平平。

　　对大多数经理人而言，争做最好是参与竞争的全部意义所在。很多人将竞争比喻成战争和体育运动，从而印证了这种观点。管理学方面的作家以及努力鼓舞下属的领导们都热衷于这些比喻，因为这些比喻生动形象、很吸引人。通过拿战争和体育运动作比喻，商业竞争就拟人化了，具有了人的情感，具有了戏剧的生动性。然而比喻具有误导性，尽管比喻突出了一个事物与另一个事物的相似元素，但比喻绝不意味着这两个事物完全一样。

　　战争只有一个赢家，要取得胜利，就必须削弱或摧毁敌人。然而，在商业领域，你可以在不必摧毁对手的前提下胜出。比如，沃尔玛数十年来一直是折扣零售业的大赢家，但塔吉特百货（Target）也是一大赢家。双方针对不同的客户需求，提供互有不同、特色各异的商品结构。沃尔玛犹如折扣零售业脚踏实地的老马，为客户提供“每日低价”。而塔吉特更像是一匹观赏马，对于既想要低价，又渴望优雅的顾客颇有吸引力。在商业中，多个赢家可以和睦共处，共同兴旺。竞争的重点在于满足客户需求，而不是打垮对手。请看一下自己周围。因为人们的需求多种多样，因此就有了很多出奇制胜的途径。

　　拿体育运动打比方同样具有误导性。运动员彼此竞争，就是为了看看谁能荣膺“冠军”头衔。他们满脑子所想的是如何才能打败对手。他们竞争的目的就是为了获得胜利。但是在体育界，竞赛有一套既定的规则，只能有一个赢家。商业竞争更加复杂，没有那么多限制，而且在很多方面都有竞争。一个产业内，基于不同的客户需求，可以有多种竞争，而不只是一种。麦当劳是快餐领域的赢家，具体来说是汉堡快餐领域。但是“In-N-Out汉堡餐厅”却以“服务缓慢”为特色，同样发展很好。在这个餐厅里，顾客下单之后必须要等10分钟甚至更久才能吃到利用餐厅自制面卷现场制作的新鲜汉堡，如果掐着麦当劳的秒表来计算，这种等待简直太漫长了，但顾客们却很乐意。波特指出，企业不必非要同其竞争对手在某个领域中一决雌雄，完全可以另辟蹊径，选择自己的经营领域，开创一番别样精彩的事业。

　　要打破思维定式往往是非常困难的，但如果你没有首先意识到思维定式的存在，要打破它更是难上加难。“竞争就是争做最好”就是这样一种思维定式。对于这种思维定式，大家都不会摆到桌面上公开谈论，但却是心知肚明的。人们想当然地认为竞争的本质就是为了做得最好。但是，波特认为，竞争的本质不应该是这样的。在大多数商业领域，根本没有所谓的“最好”。请你想一下，汽车有最好的吗？汉堡包有最好的吗？手机有最好的吗？

　　下面我们通过考察机场候机区的座椅这种普通的商品来说明这个道理。你可能会认为有一种座椅是“最好”的，即那种功能良好、持久耐用的标准化座椅。哦，如果这样想的话，那你就错了。不同的机场有不同的需求。有的机场想促使候机的旅客去购物，因此它们不想要那些十分舒适的座椅。有的机场需要灵活安排候机区，因此不需要固定的长排座椅。很多机场必须注意控制自己的支出，而对于其他富裕的机场而言，资金不是问题。譬如，中东的很多机场向来都是奢侈产品大买家。一些机场，比如那些遣返难民、客流量稳定的机场，非常喜欢那些让人坐上去十分难受的座椅。位于伦敦的OMK公司所制造的座椅就是适合在监狱里使用的那一种，而且采用的是座椅产业内的最高标准，使用的材料是具有自动封闭功能的聚氨酯，这是一种防刮材料，即使用刀子划上几下也留不下刀痕。分析了这么多，我们不难看出，机场座椅并无优劣之分，当然也不存在“最好”的座椅。

　　现在，请大家想一下整个经济体系内的各个行业。“争做最好”的想法究竟能在多少个行业行得通呢？在大多数行业内，客户千差万别，需求复杂多样。对于同一家宾馆，一位顾客觉得是最好的，让另一位顾客来评价?未必如此了。对于同一桩买卖，一位顾客觉得是最好的，换成另一位就未必了。世界上没有最好的艺术博物馆，也没有最好的促进环境可持续性的途径。

　　在执行生产、物流或者营销等职能时，也不存在绝对最好的事情。对于一个非营利性机构而言，在筹措资金或者吸引志愿者的时候，也没有什么最佳途径。所谓好与不好，只是取决于你努力达成的目标是什么。因此，“竞争就是争做最好”这种理念的第一个缺陷就是如果一个组织将“争做最好”设定为本公司孜孜以求的目标，那么它从一开始就给自己设定了一个无法实现的目标。

本文摘自《竞争战略论》

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　　 《竞争战略论：一本书读懂迈克尔-波特》权威解读迈克尔-波特战略和竞争思想的大成之作。作者是迈克尔-波特20多年的学术伙伴。竞争优势、价值链、五力模型、产业结构、差异化、相对成本，想在竞争中建立并长期保持优势，迈克尔-波特的竞争和战略思想是必须掌握的。但是，并不是每一位有需要的人士都有充裕时间阅读波特那么多著作。此外，还有不少人对他的思想多有误解。
　　作为波特的长期学术伙伴，《竞争战略论：一本书读懂迈克尔-波特》的作者琼-玛格丽塔通过最新的实例，整合了波特这些革命性的思想，并修正了以前对波特思想的一些错误理解，得到了波特的全面认可和支持。