成为荣誉感的来源
荣誉感是一个强大的推动力。人们喜欢从自身所在的组织获得荣誉感。荣誉感能从公司的环境或社区计划中获得，如公司的发展、规模、利润、领导者、产品、服务或者其他一些资源。
最近，一位公司的总裁来与我们讨论他的公司。他抱怨说公司员工的干劲儿不足，不知道该用什么办法来激励他们。我们几乎是异口同声地说：“激励的办法就是让你的公司更加成功。”这并不是最有帮助的答案。他也许不得不在公司获得成功前增加员工对企业的承诺、干劲儿和责任感。然而，在大多数即将失败的公司中，员工的干劲儿很低。而在大多数成功的公司，员工的干劲儿是很高的。当看到公司正在做他们认可的、会让公司成功的事时，人们的干劲儿自然就增加了。
荣誉感是一种个人化的感受。从理论上来说，让一个人兴奋的事情，可能会让另一个人感到心灰意冷。正如本节所提到的多数其他因素一样，荣誉感从某些方面来讲，也是一种自我选择。也就是说，选择留在公司里的人都是能从公司和它的所作所为中找到荣誉感的人。那些不能找到荣誉感的人，最终会选择离开。这当然是件好事，因为如果留下来而不能从公司获得荣誉感，他一般就不会对公司负责，也就不会对公司的成功做出杰出的贡献。
这条信息对领导者来说很简单。考虑一下，如何在你的公司里建立一种荣誉感。想一些办法。为成功者欢呼，把他们的成功故事和你的成功故事告诉公司里的其他人；倾听并向他人学习，看他们会为什么事情感到自豪，就多做这些事情。但最重要的是建立一个成功的公司，这能够激励所有的人。
让人们做有挑战性、有意义的工作
在工作中，最大的激励因素就是有挑战性、有意义的任务。它有可能给人们带来对自己和对公司的良好感觉。为了提供这种满足感，工作必须是值得做的。很好地完成它会带给你一种满足感，这项工作应该具有拓展性和一定的不确定性，以让工作者的判断力、解决问题的能力和决断力能得到发挥。
这项标准并不意味着体力劳动的刺激程度一定会比脑力劳动差。例如，在最近一个诺德斯特龙公司（Nordstrom）举办的室内庭院设计展览上，一个女孩儿兴奋地讲道，她的花让商店里的空间效果变得非常美丽。她说，当一位女士经过她的展台夸她的花好看时，她对那位女士报以一个灿烂的笑容，然后把两盆她正要挪走的牵牛花送给了那位女士，并说：“你留着这两盆花吧，我们本来是要把它扔掉的，但我相信你能把它们安置好。”这就是一个对挑战性和有意义的工作感到兴奋的员工。她用自己的创造力、判断力和决断力完成了一件事情。她也正为诺德斯特龙的顾客创造着“关键时刻”。
为什么那些富有责任感的管理者更有效率，更容易成功？因为他们不仅对过程负责，更对要达到的结果负责。他们只在意自己是否做了正确的事情，绝不为不良表现找借口。负责任的管理者愿意接受别人的考查和监督，他们乐于接受旨在建立贡献的任务，并不介意是否承担责任。
为了在公司环境中培养和保持责任感，作者在本书中，对“责任”的内涵进行了新的定义和阐释。通过就“对谁负责”与“为什么负责”两个维度的综合分析，作者指出人们应为结果而非行为过程负责，要将“解决问题”作为一个被最优先考虑的战略环节。同时，作者为如何有效解决问题、得到预期结果给出了具体的方法和步骤，以帮助企业的管理者掌握培养责任感的技巧与途径，从而使企业能够在变革中不断地调整和发展，成为一个以结果为导向的负责任的团队。
最近，一位公司的总裁来与我们讨论他的公司。他抱怨说公司员工的干劲儿不足，不知道该用什么办法来激励他们。我们几乎是异口同声地说：“激励的办法就是让你的公司更加成功。”这并不是最有帮助的答案。他也许不得不在公司获得成功前增加员工对企业的承诺、干劲儿和责任感。然而，在大多数即将失败的公司中，员工的干劲儿很低。而在大多数成功的公司，员工的干劲儿是很高的。当看到公司正在做他们认可的、会让公司成功的事时，人们的干劲儿自然就增加了。
荣誉感是一种个人化的感受。从理论上来说，让一个人兴奋的事情，可能会让另一个人感到心灰意冷。正如本节所提到的多数其他因素一样，荣誉感从某些方面来讲，也是一种自我选择。也就是说，选择留在公司里的人都是能从公司和它的所作所为中找到荣誉感的人。那些不能找到荣誉感的人，最终会选择离开。这当然是件好事，因为如果留下来而不能从公司获得荣誉感，他一般就不会对公司负责，也就不会对公司的成功做出杰出的贡献。
这条信息对领导者来说很简单。考虑一下，如何在你的公司里建立一种荣誉感。想一些办法。为成功者欢呼，把他们的成功故事和你的成功故事告诉公司里的其他人；倾听并向他人学习，看他们会为什么事情感到自豪，就多做这些事情。但最重要的是建立一个成功的公司，这能够激励所有的人。
让人们做有挑战性、有意义的工作
在工作中，最大的激励因素就是有挑战性、有意义的任务。它有可能给人们带来对自己和对公司的良好感觉。为了提供这种满足感，工作必须是值得做的。很好地完成它会带给你一种满足感，这项工作应该具有拓展性和一定的不确定性，以让工作者的判断力、解决问题的能力和决断力能得到发挥。
这项标准并不意味着体力劳动的刺激程度一定会比脑力劳动差。例如，在最近一个诺德斯特龙公司（Nordstrom）举办的室内庭院设计展览上，一个女孩儿兴奋地讲道，她的花让商店里的空间效果变得非常美丽。她说，当一位女士经过她的展台夸她的花好看时，她对那位女士报以一个灿烂的笑容，然后把两盆她正要挪走的牵牛花送给了那位女士，并说：“你留着这两盆花吧，我们本来是要把它扔掉的，但我相信你能把它们安置好。”这就是一个对挑战性和有意义的工作感到兴奋的员工。她用自己的创造力、判断力和决断力完成了一件事情。她也正为诺德斯特龙的顾客创造着“关键时刻”。
本文摘自《责任制造结果》
为什么那些富有责任感的管理者更有效率，更容易成功？因为他们不仅对过程负责，更对要达到的结果负责。他们只在意自己是否做了正确的事情，绝不为不良表现找借口。负责任的管理者愿意接受别人的考查和监督，他们乐于接受旨在建立贡献的任务，并不介意是否承担责任。为了在公司环境中培养和保持责任感，作者在本书中，对“责任”的内涵进行了新的定义和阐释。通过就“对谁负责”与“为什么负责”两个维度的综合分析，作者指出人们应为结果而非行为过程负责，要将“解决问题”作为一个被最优先考虑的战略环节。同时，作者为如何有效解决问题、得到预期结果给出了具体的方法和步骤，以帮助企业的管理者掌握培养责任感的技巧与途径，从而使企业能够在变革中不断地调整和发展，成为一个以结果为导向的负责任的团队。