愿景表述

　　一些世界领袖们很早以前就在为他们的人民提供愿景和激励。温斯顿-丘吉尔鼓励他的国民奉献血、汗水和眼泪，于是，他的国民奋而进行了历史性的努力。甘地、戴维-本-古里安、果儿达-梅厄、安瓦尔-萨达特、杰克-肯尼迪、马丁-路德-金等都能团结国民，促使伟大的人类发展事业奋进。伟大的商业领袖同样会用愿景激励员工，想想AT&T（美国电话电报公司）的西奥多-韦尔，通用汽车的阿尔弗雷德-斯隆，IBM（国际商业机器公司）的汤姆-沃森，苹果电脑的史蒂夫-乔布斯和通用电气公司的杰克-韦尔奇。如果你想成为领袖，就必须有一个愿景，你必须能看到这个愿景，并把它传达给你的员工。

　　那些不懂得愿景力量的人往往会失败。他们发出的信息缺乏力量、希望和激动人心的内容。1992年年中，在圣迭戈举行的一次竞选总统演讲上，乔治-布什说：“我不在乎所谓的愿景。”很显然，他就没有了愿景可言。从人格力量和作为一位政治家的才能来说，布什没能让他的信息给人们留下深刻的印象。当人们需要一条河的力量时，他却安静得像一个小水坑。

　　如果你想让你的公司变成一条有力的负责任的河流，愿景描述是非常重要的。为保证它的有效性，它必须提供一种集体目标的推动力、聚集在一个固定目标周围的聚集力和一系列指引人们追求目标的核心价值。

　　愿景描述要回答以下3个问题：

　　1.我们要向哪里去？

　　要用一句生动描述未来的话来表达，还要有一两个具有挑战性的长期目标。

　　2.我们为什么要做这些事？

　　对我们的核心目标的清楚描述。

　　3.我们是谁？

　　要用我们的核心价值观来描述。

　　要设定一个伟大的愿景，你必须从外部和内部两个方面来看。向外看，设定一个你愿意努力工作以达到的清晰而生动的未来图景。向内看，确定你的组织是怎样构成的，什么对你是重要的，你为什么要开始这次“旅行”。

　　不幸的是，很多人（包括领导者）应付每天发生的事情占据了他们日程表的主要部分-至少是消耗了他们的大量精力。我们如此聚精会神于今天，以至于我们看不到明天的愿景。我们忙于工作而停止了思考。

　　但是，领导者的一个关键责任就是在心中始终有一个愿景规划，并与员工分享，尤其是在别人陷于每天的日常工作而迷失方向的时候。

　　搜寻有价值的看法，看看别人在做什么，听听别人在说什么，是从外部建立一个公司的愿景的开始。它开始于你对顾客的深入了解。这个步骤包括看到未来，参与挑战，与其他计划这趟“旅行”的人们进行讨论，向他们推销你的观点。然而，最重要的是，建立一个愿景需要对未来有深远且充满创造性的眼光，并一直关注这趟“旅行”的目的和价值。

　　为了准备建立愿景，你必须从“今天”脱身。放下电话，从令人心烦意乱的事务中解脱出来，去一个能让你放松和心情爽快的地方。在那里，你开始寻找一个目标，它将决定你的公司的核心目标和价值，指导并激励你达到长期目标和短期的每天的目标。

　　第二，深入地思考你的未来。在想象中参观一下未来5~6年的公司。想象一下你走进建筑物、参加员工会议、与顾客进行交谈、看财务报表等活动，想象一下你在检查企业创造出来的结果。你希望它们是激动人心的。记住，这是你所需的未来。考虑在以下三个责任感区域的主要结果：顾客、公司和个人。于是，这些关于未来的美好期望就变成了当前有意义的目标。当你完成这次精神旅行的时候，写下你所看见的，这将形成你激动人心的愿景表述。当然，它还需要被界定得更清晰，需要修改和添加一些内容--但是，你可以从这里开始。

　　Aspen滑雪公司相信，它的目标是为人类精神的更新提供机会。这个目标与该公司创始人之一沃尔特-佩普基（WalterPaepcke）的理念一脉相承。佩普基的理想是建立一个文艺复兴式的新社区，让作家、科学家、艺术家和商人都能汇聚于此。为了实现他的梦想，佩普基在1948年组织了歌德诞辰200周年纪念活动，并在第二年举办了Aspen人文研究学会。这样，精神的更新以多种不同的方式体现出来，在随后的几年里，它们把Aspen公司带向了很多令人激动的新地方，而同时，Aspen仍然维持了其全球最好的滑雪场的形象。

　　最强有力的愿景能够创造一个基业长青的公司。在一项研究中，吉姆-柯林斯（JimCollins）和杰里-波勒斯（JerryPorras）发现，在过去的几十年中，20个最具远见的公司的业绩要比股票市场的平均值好12倍。

　　与之相似的是，迪士尼公司让人们快乐起来的愿景导致了迪士尼乐园、未来世界（EpcotCenter）和阿纳海姆巨鸭（AnaheimMightyDucks）的诞生。如果那些早期的漫画家们仅仅把目标放在画卡通漫画上，我们今天得到的快乐会有这么多吗？

　　一般来说，强有力的愿景规划来自于强有力的领导者，?们常常是拥有开创精神和奋发向上的人。在企业创业的早期如此，在多数公司基本成型之后仍然是这样。强有力的愿景反映和说明了谁是真正的领导者。他们不是从分析市场中来，也不会被具体的实务所淹没。

　　为创业公司和年轻的公司创造愿景描述的过程不同于帮助那些创建时间较久、更成熟的组织进行重组或者重建目标。在年轻的公司中，这个过程通常只需某个人努力地把个人的梦想和理念用某种形式固定下来。因为对于年轻的企业而言，它们既没有过去可以学习，也没有现在可以依靠，愿景可以随着时间的推移来建立。它更像一项战略，当企业发现了一条道路，愿景就可以变化，直到正确的解决方法被找到。然后，它就被固定下来，成为长期发展可以依靠的根据地。

　　而对于成熟的企业来说，建立愿景往往要靠新领导人和团队共同努力来完成。新的领导和团队通过搜寻公司的过去和现在，找到成功和有力的模式，再将其与自己的梦想和信念结合起来。很多公司都把建立愿景的行动确定为一种团队行为。但是我们发现，这个团队必须非常小，一般是5~7个人，他们必须是对行业非常熟悉，并且受到同事们高度信任的人。

本文摘自《责任制造结果》

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　　 为什么那些富有责任感的管理者更有效率，更容易成功？因为他们不仅对过程负责，更对要达到的结果负责。他们只在意自己是否做了正确的事情，绝不为不良表现找借口。负责任的管理者愿意接受别人的考查和监督，他们乐于接受旨在建立贡献的任务，并不介意是否承担责任。
　　为了在公司环境中培养和保持责任感，作者在本书中，对“责任”的内涵进行了新的定义和阐释。通过就“对谁负责”与“为什么负责”两个维度的综合分析，作者指出人们应为结果而非行为过程负责，要将“解决问题”作为一个被最优先考虑的战略环节。同时，作者为如何有效解决问题、得到预期结果给出了具体的方法和步骤，以帮助企业的管理者掌握培养责任感的技巧与途径，从而使企业能够在变革中不断地调整和发展，成为一个以结果为导向的负责任的团队。