对收集的数据进行盘整和分析（5）
层级实现业绩：通过组织，而不仅仅依靠个人
个人贡献者通过个人努力以及与同事合作
一线经理通过他人的工作
部门总监通过经理（而非通过自我管理者）
事业部副总经理通过整个职能部门
事业部总经理通过所有职能部门
集团高管通过事业部总经理
首席执行官通过整合的系统和流程
层级发展规划：时间规划和工作内容上发生重大变化
个人贡献者完成项目和每周的生产任务
一线经理年度目标和预算目标
部门总监为期2年的运营规划
事业部副总经理为期3～5年的事业部战略
事业部总经理为期5年的业务战略
集团高管为期10年的企业投资组合战略框架
首席执行官为期10年或者更长远的企业发展战略框架
企业的业务性质会促使每一层级的工作重点发生各种转变。例如，金融服务领域的有些专家（个人贡献者）会与客户公司的首席执行官和首席财务官开展业务，他们就需要学习如何与那些当前还没有建立客户关系、但将来有可能建立客户关系的公司的高级执行官建立关系。这时候，他们可能就需要转移工作重点，将注重与存量客户之间的关系转化为注重与所有一般客户之间的关系（如建立业务网络、建立业务同盟关系、建立业务友谊和建立业务合作伙伴关系等）。为了做到这一点，首先就需要思考谁是第一联系人，要和他建立什么样的关系，同时，也要思考扩展联系范围，这一点也非常重要。这样，可以反思他们应当重视建立什么类型的关系（也可以发现那些应当重视却被忽视的关系）。例如，企业领导也需要考虑与社区建立关系，那么在哪一层级的大多数领导需要参与到与社区有关的工作中去？
任何组织或企业的领导，都会犯同样一个巨大的错误，那就是：权力使用不当，越俎代庖。领导者常常花费大量的时间亲自处理当下所面临的问题，却不肯花足够的时间对企业的未来发展情况进行预测和规划，也不愿花时间在自己员工的发展与培养上。针对这一问题，《业绩梯队》通过明确组织内部各个领导层级存在的目的和应该达成的具体业绩，解决了这一根深蒂固、长期存在的问题，保证了企业长期和短期经营的成功。面向企业，本书揭示了工作是如何从最高层级传递到最低层级的，定义了不同层级应当达成的业绩，讨论了每一层级的领导者要使他们的下级成功所必须向后者传递的内容。
个人贡献者通过个人努力以及与同事合作
一线经理通过他人的工作
部门总监通过经理（而非通过自我管理者）
事业部副总经理通过整个职能部门
事业部总经理通过所有职能部门
集团高管通过事业部总经理
首席执行官通过整合的系统和流程
层级发展规划：时间规划和工作内容上发生重大变化
个人贡献者完成项目和每周的生产任务
一线经理年度目标和预算目标
部门总监为期2年的运营规划
事业部副总经理为期3～5年的事业部战略
事业部总经理为期5年的业务战略
集团高管为期10年的企业投资组合战略框架
首席执行官为期10年或者更长远的企业发展战略框架
企业的业务性质会促使每一层级的工作重点发生各种转变。例如，金融服务领域的有些专家（个人贡献者）会与客户公司的首席执行官和首席财务官开展业务，他们就需要学习如何与那些当前还没有建立客户关系、但将来有可能建立客户关系的公司的高级执行官建立关系。这时候，他们可能就需要转移工作重点，将注重与存量客户之间的关系转化为注重与所有一般客户之间的关系（如建立业务网络、建立业务同盟关系、建立业务友谊和建立业务合作伙伴关系等）。为了做到这一点，首先就需要思考谁是第一联系人，要和他建立什么样的关系，同时，也要思考扩展联系范围，这一点也非常重要。这样，可以反思他们应当重视建立什么类型的关系（也可以发现那些应当重视却被忽视的关系）。例如，企业领导也需要考虑与社区建立关系，那么在哪一层级的大多数领导需要参与到与社区有关的工作中去？
本文摘自《业绩梯队》
任何组织或企业的领导，都会犯同样一个巨大的错误，那就是：权力使用不当，越俎代庖。领导者常常花费大量的时间亲自处理当下所面临的问题，却不肯花足够的时间对企业的未来发展情况进行预测和规划，也不愿花时间在自己员工的发展与培养上。针对这一问题，《业绩梯队》通过明确组织内部各个领导层级存在的目的和应该达成的具体业绩，解决了这一根深蒂固、长期存在的问题，保证了企业长期和短期经营的成功。面向企业，本书揭示了工作是如何从最高层级传递到最低层级的，定义了不同层级应当达成的业绩，讨论了每一层级的领导者要使他们的下级成功所必须向后者传递的内容。